清华宁向东049-协同力量

1-把一件事真正吃透了，一定可以把这件事背后的逻辑说明白。把这个逻辑工具化，就能帮别人解决问题。

2.团队建设的极简工具

第一步，先明晰组织的任务，或者目标。画一张表格，最上边一行“任务栏”。在这里填上你的任务。比如，要把一个群体发展成一个团队，目标和任务是什么？

第二步，思考：为了完成任务和目标，需要怎样一个团队？第二行为“理想团队栏”。填写细节是：需要怎样的团队骨干，又需要怎样的辅助人员，通过一个怎样的方法去协同他们的工作？

理想团队内部关系的几个方面：

A.团队成员的价值观：价值观一致，是建立共同愿景和团队互动的基础。

B.动力机制的相容性：团队每个成员的动力机制高度相容，是决定团队协作的基础。

C.角色关系的顺畅性：涉及到骨干与成员之间的角色是不是能够摆正，各自是否相互服气，大家在性格和做事方式上是否合得来。

D.成员间的责任关系：包括报告关系、工作指导关系，以及问责机制。问责机制健全，意味着大家会积极地投入到决策和之后的行动中去。

E.成员的胜任程度：每个人是否都能够完全胜任自己的工作，是否会影响到某一个工作链条的效率，是否需要比较强的工作互补。

当然，可以添加你认为的其他重要影响因素。

第三步，对现有团队成员进行评估。

最下面的第六行是“现状栏”，把现有团队成员的能力、合作关系、特征等写在那里。

接下来第五行“人员改善栏”。为了能够实现你的任务，如何评估并增减人手。对于准备留下的人手，应该进行怎样的能力提升。团队建设应该做哪些工作。

所有的团队成员都有三种出路，A.升上去；B.原地踏步；C.被淘汰。需要被淘汰的人一旦确定了，就应该考虑在团队建设中忽视这个人了。

从最底下的“现状栏”往第五行的“人员改善栏”里面填东西，对于难处理的人，是要一些智慧的。

第四步，团队协同设计。这是把群体打造成团队的关键一步。

把第二步里面列出的五个方面，每一个方面都用一个10刻度的线段来描述，画在第三栏里，作为 “ 曲线对比栏 ” 。

用10刻度的线段对每一方面赋值。先根据理想的团队成员情况依次对这五个方面赋值。赋值的时候，需要依据。

根据团队现状栏的分析，把所有这些线段上所标示的点连接起来，就是我们的“团队现状曲线”。用相同的方法，我们可以根据第一行“任务栏”和第二行“理想团队栏”的分析，画出团队构建、团队发展和团队建设的 “ 期望曲线 ”。对照这两条曲线，就可以考虑在五个方面，每个方面必须要改善到什么水平，哪些方面我们已经不用再花时间去考虑了。

第五步，团队建设计划。

从第三行 “ 曲线对比栏 ” 中的内容，根据线段上的差距，我们推导出团队建设的主要方面，思考通过怎样的行动可以落实到细节改善的具体方面，找到团队建设的方向。

清华宁向东049-协同力量

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组建团队的这个工具，实际上把一项团队选人的工作进行了量化操作，使之变成了一项比较严谨的科学动作。对一些经验丰富的团队领导者来说，选择合适的人，哪些人可用，哪些人该剔除，并非一件非常复杂的事。但正如宁老师所说，将经验工具化，就能把一件一个能人做到的事，变成了一件能说出来用来指导普通人可以做成的事。这就是经验总结、归纳提升的价值。

这个工具中有三点内容，尤其提醒我们关注。

1、选人、用人，不能脱离组建团队的初衷和目标。以目标为纲，就不容易偏离方向。一个群体中的人，适不适合进入团队，与员工个人特质相关，更与团队组建的目标和任务相关。最终衡量团队组建效果的标准，也在于这个目标。

2、理性团队成员的设想。我们习惯眼睛盯住现有的人，看他能发展到什么程度，看他能与团队目标匹配到何种程度。这种聚焦方式，很大可能会阻碍目标的实现。这样做会忽视团队外面的资源，也容易使团队成员的成长方向发生偏离。因而，理想“目标”在哪，紧盯这一目标，及时做出人员的选择与调整，才不至于“捡了芝麻丢了西瓜”。

3、团队协同设计。对标寻求差异，列出理想团队的特点并进行赋值，就是为了与当前团队成员的特点和现状进行对照调整的。差异点也是下一步团队建设的主要着力点。需要避免资源的无效使用和浪费。

理想团队的内部关系，价值观一致、动力机制相容、角色关系顺畅、成员间责任关系明确以及成员的工作胜任度等五个方面，对立志于要组建一个优秀团队的任务来说，每一方面都不容易做到，但是，我们把已经成为优秀团队的团队拿来分析，上述五个方面却是不可或缺的部分。这在职业体育比赛的团队中尤为突出。但凡是经过系列赛最终胜出的团队，无一不是在上述五个方面综合得分占优的团队。每个团队目标、任务都不尽相同，每个团队的优缺点也不相同，但正如本节课所讲述的，对标优秀团队的普遍特征，扬长避短，这正是团队组建要努力的方面。