赢（二）

第三章  如何赢得竞争

第11章 战略 奥秘都在“调料”里

如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。

这些步骤是：

首先，为你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的办法。其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。最后，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。

建立在如下两个牢不可破的原则上：大众化是糟糕的，人才决定一切。我的建议是，当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条道路，你即使犯一些错误，也依然可能成功。

第12章 预算 不要让预算制定程序缺乏效率

正确的预算制定程序确实具有改变公司经营面貌的力量——它可以重新塑造那种一年一度的“典礼”，让企业有更大的把握去赢。这是多么有诱惑力，你不能不去尝试一下。

业务部门在行动时隐含了一个很简单的目标，不过他们并没有直接表达出来——那就是最小化自己的风险，最大化自己的红包。

原则2 夸大宣传新项目的潜力和重要性。

新项目的报告层次至少应该高两级。如果有可能，它们应该直接由CEO负责。

原则3 给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来。

第14章 企业并购 警惕交易狂热等致命陷阱

第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等合并”。尽管有些尝试者的确抱有高尚的意图，但大多数“平等合并”都会由于虚假的前提而自我毁灭。

第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。实际上，企业文化相对并购成功的其他因素而言，即使说不上更为重要，至少也是同等重要的。

第三个陷阱是反被别人当成了“人质”。也就是说，收购方在谈判中让步太多，最后让被收购方操纵了全局。

第四个陷阱是整合行动显得太保守了。如果有出色的领导者，并购行动应该在90天内完成。

第五个陷阱是“征服者综合征”，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理。其实，任何收购的目标之一都是寻求更好的人才。

第六个陷阱是代价太高。我不是说只高出了5%或者10%，而是说付出的成本根本不可能通过并购收回来。

第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。在并购中，新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续待着，就要克制自己的焦虑，学会尽可能地热爱并购交易。

我们要与“征服者综合征”作斗争，要把并购想象成获得人才宝库的机会。

第15章 六西格玛 它并没有你想象中那么复杂、可怕

六西格玛是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导。

要让你的顾客保持黏性，一个主要办法就是满足和超越他们的期望，这就是六西格玛要帮助你的地方。

换句话说，六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动的问题，并且要在你与顾客的界面上进行改进。为了改进方差，六西格玛要求公司拆解自己的整个供应链、销售链以及产品设计，其目标是消除一切可能导致浪费、无效率或由于你的不可预测性而导致顾客恼怒的因素。

大体说来，六西格玛有两项主要的应用。首先，它能用来改进日常的、相对简单的重复性任务的方差，适用于不断发生的行为。其次，它可以用来保证大型的复杂项目在第一时间里取得顺利进展。

第16章 合适的工作 找到一份好工作，此后的人生不再是劳作

“当我在执行飞行任务时，我总是要问，‘高度多少？前方天气状况如何？敌人在什么位置？’在商业竞争中同样如此。”他说，“你需要知道有关的工作或者有关的产业类似的背景。你所选择的行业是在朝着好的方向发展吗？经济状况是否严峻？竞争是否激烈？该产业已经过了巅峰期，还是才刚刚起步？你的期望是合乎情理的，还是说，前方是颗定时炸弹？”

寻找第一份工作时，要做真实的自己，要保持平静的心态。真诚或许是你最好的卖点。

第17章 晋升 很抱歉，没有捷径

任何职业，不管看起来有多么一成不变，都要受某些纯运气因素的影响。

第18章 糟糕的老板 遇到这样的上司，你该怎么办？

19章 工作与生活的平衡