丰田的看板制度：在必要之处实施拉式

摘要：无法做到百分之百的“一个流”时，次佳选择往往是丰田的看板制度。

一个百分之百的“一个流”是零库存，惟有在顾客需要时，才会制造与递送货品。丰田公司所建立的最接近此境界的制度是，只有在需要货品时，才接单生产的“一个流”小组。但是，当各流程作业相距太远，或是各操作步骤执行的周期时间差异太大，无法做到百分之百的“一个流”时，次佳选择往往是丰田的看板制度。

在甚为畅销的、探讨丰田生产方式的著作《学习观察与发现》（Learning to See）一书中，作者麦克·鲁斯（Mike Rother）和约翰·舒克（John Shook）指出：“在你能够实施‘一个流’之处实施之，在必须采取拉式制度之处采用之。”企业若想设计精益制度，就应该天天奉行此原则，因为这个简单原则能使你的公司达到显著成效。切记，当无法做到“一个流”时，次佳选择是设计维持最低存货水准的拉式制度。

让我们来看看一家实行拉式制度的丰田组装厂。此组装厂从汽车经销商那儿取得顾客订单，生产控制单位拟定稳定均衡的生产日程表。例如制造一辆白色“佳美”，接着制造一辆绿色“佳美”，接下来是一辆红色“亚洲龙”（Avalon），依此类推。每一辆车都有其整套规格配备选择。生产控制单位把这份日程表传送到车体打造作业部门，该部门把压制的钢板焊接成车体。压制钢板所花费的制造时间显著短于组装厂所花费的作业时间（例如压制一片钢板可能只需要花1秒钟，组装厂作业时间可能花60秒），因此，就无法把这两个作业结合成一个“一个流”，于是需要采用拉式生产制度。当车体焊接部门使用了一定数量的钢板后，便会传送一份看板至钢板压制部门，通知该部门再制造一批钢板，送到补货货栈。

同理，当组装线作业人员开始从零部件箱中取用零部件（例如铰链、车门把手、雨刷等）时，他们便会取出一张看板，放入邮箱中，一位材料处理员定时依循路线来取出邮箱中的看板，返回补货货栈取出零部件，送到组装线补货。另一位材料处理员则负责到零部件供应者那儿取货，以为零件货栈补货，这便启动了向零部件供货商下订单。所有相关作业依此类推。图9－1（144页上）所示的就是这样的一个制度，组装线所使用的零部件由一个供货商负责供应。此流程始于组装厂（图中最右边），代表零部件被取用的看板和空容器由一辆卡车送回到供货商那儿补货。当操作员自零件货栈的货架上取用零部件时，必须送出看板及空容器到制造零部件的生产小组，以通知生产小组对货栈进行补货。以看板表示的信息及零部件订单从顾客（此例中为组装厂）那儿流向供货商，供货商则把材料（此例中为零部件）送到顾客那儿。

观看上述操作流程是件相当让人感兴趣的事，因为在一家工厂内有这么多零部件和材料以非常规律、有节奏的方式流动着。在像位于肯塔基州乔治敦的大型组装厂，有数千种零部件在操作流程中传送。在组装线旁有装零部件的小型容器，这些小型容器来自非常有组织的货栈。实在很难想象一部计算机系统要如何如此规律、协调的维系这么复杂的零部件流动。当你发现计算机系统无法做到这种协调工作，而简单、轻薄的卡片却能实现此工作时，必然会感到相当惊讶。

不过，丰田生产方式的专家们在听到人们极力夸赞、强调看板制度、似乎把它和丰田生产方式划上等号时，他们会表现出非常不耐烦，甚至非常不高兴。看板是极佳的概念，观察他的运作也是件相当有趣的事。我带过许多参观团到精益工厂，我可以花好几小时讨论各种看板制度的技术细节，例如何时启动看板？如何计算数量？当看板遗失时，该怎么办？但是，这些并不是重点。当然，在你设置看板制度时，这些都是你必须了解的事项。就技术而言，他们相当简单，真正的挑战在于必须建立一个懂得寻找方法减少使用看板制度以降低存货，且最终解除缓冲存货的学习型企业。

切记：看板是建立缓冲存货的一种有组织的制度。大野耐一认为，无论是在拉式制度或推式制度中，存货都是一种浪费。因此，看板其实是你应该尽力设法去除的东西，而不是值得骄傲的制度。实际上，使用看板的好处之一就是它迫使你着手改进你的生产方式。举例来说，你的工厂使用4种看板，每一种看板和一零部件容器有关。其规则是除非有看板，否则不能移动此容器，若把其中一种看板去除掉，就只会有3种容器里的零部件在生产操作系统中取用与传输。因此，若有一部机器停转，下一个流程步骤将会更快速的用完其中25％的零部件，这可能会造成整个生长流程呈现紧张状态，并导致某些作业停工，但却会迫使操作团队改进流程的方法。

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