不会管理下属，你就只能干到死（上部）
很多人都想当leader，认为自己当了leader后，就是领导了，就有权利了，就能享受权利带来的好处了。这人之常情，无可厚非。
其实在享受权利带来好处的同时，也要完成上级领导赋予的工作责任。即对自己的下属进行管理，并带领他们交付出满足预期的工作成果。
管理是有境界之分的。
员工服你，是因为他需要一份工作？
员工服你，是因为你手中的权利？
员工服你，是因为对你认同？
员工服你，是因为你能帮助他们成长？
员工服你，是因为跟着你有前途？
不同的答案，代表着不同的管理境界。你会给你的领导一个什么答案呢？你的下属又会给你一个什么样的答案呢？
真实情况是：很多人都不清楚如何对自己的下属的什么进行管理。也不清楚要管理的事情中，如何找到工作的关键点，创造性地解决工作问题。以至于工作中，经常遇到、或亲历这样的场景：
1、员工很闲，自己常常加班到很晚；
2、员工工作出错了，不意思指出，觉得挺难为情的；
3、年底了，需要晋升评级了，但给谁呢？大家都差不多啊；
4、个人觉得所谓优秀的员工，先后离职了
……
如果这样的情况经常发生，你的团队管理出问题了，你需要来场"管理下属的盛宴了"。
工作界定了我们的身份，不会管理下属，你就只能干到死！
本文分三部分对"如何管理下属"展开讨论。
第1部分: what，什么是管理下属；
第2部分：why, 为什么要管理下属；
第3部分：how，如何管理下属
第1部分: what，什么是管理下属；
顾名思义，管理下属就是对自己的团队成员进行管理。对下属的什么进行管理呢？
对下属的工作成果进行管理，进行负责；
对下属的成长进行管理，进行负责；
对团队的氛围进行管理，进行负责；
第一点显而易见，是多数人都在关注的，第二点、第三点相对隐形，很多初晋管理者都会忽略，但这部分实质上更重要，这是一个管理者做得好坏的一个关键区分点。
第2部分：why, 为什么要管理下属；
我们知道：唐僧带着取经团队，历经千辛万苦，取得了西经。大家想过没有，为什么不是唐僧一个去取经呢？我们知道：马云带着18罗汉，历经千万苦，创立了阿里巴巴。大家想过没有，为什么不是马云一个创建了阿里巴巴？我们知道：水浒传中，宋江手无缚鸡之力，但在大宋王朝眼中，对宋江却非常忌惮，为什么？是因为宋江个人能力很强吗？
……
并不是唐僧不想一个人去取西经，而是他一个人根本就做不到；并不是马云不想一个人不想创建阿里巴巴，而是他一个根本就做不到；并不是宋江个人能力非常强，而是他下面有个厉害的团队，108将那个不是奇人异士呢？
任何时代个人的能力都是有限的，团队的力量才是无限的。
管理团队，管理下属，就是为了构建团队、让团队形成合力，形成1+1> 2的效果，为公司目标，支持公司战略落地提供支持。从工作职责的角度来说，管理下属是完成上司安排的工作，是代上司行驶管理权，对职权范围内的人和事进行提调。从个职业发展角度来说，管理团队是锻炼个人的管理能力，实现自我成长的最佳实践之一。
所以不管从是工作自身的需要，还是个人成长的需要来，我们都需要对下属进行管理。
我们究竟如何才能做好对下属管理工作呢。
不急，且看第三部分"how,如何管理下属"部分。
第3部分：how，如何管理下属
管理下属，首先需要的是有负责、担当的精神，对公司、对领导、对下属进行负责，要为下属的那些方面负责呢？
对团队的工作成果负责；
对团队的成长负责；
对团队的氛围负责；
对下属的工作结果进行负责，通常都是上级领导明确要求的，后面的两个点相对隐性，相当部分领导在这部门对下级leader并没有明确的要求和提供必要的辅导，一切都得凭下级leader的悟性。
管理下属是个非常大的话题，包括招聘、培养、任用、激励。包括对事的组织、计划、控制、执行等。所涉及到的人和事非常多，由于事是由人来完成的，有经验的管理者，会更愿意将更多的精力放在人的身上，人管好了，事也就顺了。
管理下属是有境界之分的，你是几流管理者呢？
一流的管理者，他们做的是用人与决策；
二流的管理者，他们做的是限于琐事的纷争中。
何为用人?用人就是根据形势的需要，找到合适的人，让他在合理的位置上，保持高昂的状态，高效地做事。
何为决策？决策就是前期给团队指定一个合适的方向，中期为团队解决问题。
别看仅仅是四个字，真要做好，并不简单。
要用好人，就必须和人相关的一系列事都做好了，做到位了：
用人，我用什么样的人？我怎样找到这些人？找到的人如何判断他是我要的人？他们凭什么选择我？我怎样让团队的能力更强？我如何让不同的人保持战斗力？我如何让这群人按照我的意图做事？我如何才能给他们带来希望，让他们保持稳定？我如何确保这群人做事的结果就是我想要的结果等等。
决策,瞬息万变的社会，事前如何选择一个合适的方向而不掉坑里面？如何才能获得更多的外部支持？如何才能对不熟悉的领域问题作出正确的判断？我如何才能提供有效支持，让下属可以有效打仗？如何对下属的能力、业务作出准确的评估，使得大家都信服等等一系列问题。
上述这些是管理者要面临的通用问题，和具体的业务领域结合在一起的时候，还会生出很多的事（问题）。
这些都是系统复杂性问题，任何的解决方案都必须是系统工程，而不能是单点突破。
往往管理的位置越高阶，所面临的问题越多，越开放，甚至没有可借鉴的答案。
一个管理者，管理下属仅仅是他工作的一部分，他还需要面对领导，还需要面对同级同事。还需要对领导进行管理，还需要对同事进行管理。管理是件容易的事吗？不是！
比如CEO，要直面行业情况，要直面用户，要直面竞争对手，要直面公检法税务，要直面内部员工。从营销到市场，从销售到制造，从产品到研发，从人事到财务。那个领域不是博大精深？
说远了，收一下，管理下属，本章节从重点"用人"和"决策"两个主题进行讨论。这个讨论和分享都是心法级别的讨论，招式级别的讨论留到后续。
3.1 先看和"用人"相关的问题，这部分属于"选"（招聘）的部分。
1、我要用什么样的人？
这个问题，输入是：个人团队工作需要，当前团队人员配备情况，组织未来发展可能，个人的用人观，组织大环境的氛围文化。
这个问题，处理方案是：搞清楚，我需要一个什么样的人。是需要一个高潜的，是需要一个活拨的，是需要能力强的？
这个问题，输出是：清楚地知道，我需要一个什么样的人。
很多时候，我们招了一个人，觉得不合适，究其原因在于，最初的时候我们不知道我们要一个什么样的人。
如同谈恋爱，仅仅是因为他长得帅、投缘，就把人招进来了。最后的最后，往往是大概率的分手。
2、我怎样找到这群人？
招聘不仅仅是HR的事，也是主管的事。很多人会认为这个问题是HR的工作，不错主要还是HR的工作。但大家发现没有，那些个管理大佬，谁没有自己的一个圈子，在他们需要的时候，随时获得所需要的人员支持。这是一个优秀的管理者和平庸的管理者之间的区分点，优秀的管理者自带吸引优秀人才的魅力！
3、我怎样判断这个人就是我想要的人？
找到我这要的这个人，更多的是通过面试，背景调查等方式，这个时候做的事情就是做人岗匹配。
左边：我需要什么样的人，右边：这个人是否满足左边我的需求；满足，录用；不满足，待考察或者看其他候选人。
这个过程说起来简单，做起来并不容易。据权威机构的大数据统计，即使是面试、各种测试、背景调查等一系列功课都做了。招聘进来的人，也只有60%的胜任度。如果做得不专业，招聘失败的风险又高了很多。
这里面水很深，留为专题讲解吧。
4、他们凭什么选择我？
这块是公司和岗位对人才的吸引力，其次是个人魅力了，毕竟优秀的公司有很多候选人，优秀的候选人也会有很多公司。
3.2 接下来看"培"（培养）的部分。
培，即培养，让团队拥有更强的能力，这需要看菜吃饭。
对于新人：不仅要教他工作技能、工作方法，还要塑造其职业素养。此刻应用教练式辅导效果最好，即：我听我说，我做你看，你做我看，你会了我放手。
对于老人：辅导的时候，提供方案、思路就好了，实施就让他自己去操作，去实践，去总结。
对于培养，可供选择的工具箱是：培训分享、经验复盘、技能共享，案例编写，参与业界峰会。通过这些个方法，营造出一个积极向上环境氛围，最好是大家的学习成果能和工作绩效适当挂钩，让帮助团队成长
这事荣誉化、常态化、案例化更好。
一个组织内，不管是基层管理岗位，还是高层管理岗位，做好这部分都是非常有意义的，在提升团队战斗力的同时，也有助于维持团队的稳定性。
实际工作中这部分也很容易被忽略：
要么忙于项目，没时间做团队培养的事；
要么认为干活就是最好的培养，先干了再说；
要么认为我是在帮别人培养人，何必呢，干活要紧；
要么觉得我培养一个强的人来取代我吗？
要么觉得没效果，或效果不理想，还培养啥呢？
……
这些想法，是不是对的呢？这里不解释，懂的自然懂。
这里的培养它只是"团队建设"的一部分，它是团队建设中"一手硬、一手软"中硬的一只手；软的一只手就是氛围、文化，这个更重要，更难养成。
3.3 激励
激励要解决的是：如何让不同的人长久保持战斗力的问题。
从技术手段来看：有物质激励、精神激励。高层管理者有资源分配权，两种方式都可以用。基层管理者没有资源分配权，更多的只能采取精神激励。通常可供选择的工具包有如下四种：
授人以鱼；
授人以渔；
授人以娱；
收人以愚；
激励是门艺术，及时、并能超出员工预期地做激励很重要，有兴趣的朋友可以看看《别做正常的傻瓜》。讲送礼的一本书，在人员激励中同样适用。
3.4 任与用
这个章节要解决的是：
如何让这群人按照我的意图做事？如何高效的做事？如何才能给他们带来希望，让他们保持稳定？
如何确保这群人做事的结果就是我想要的结果，这就是人员的任用问题。
为了做好任用，我们需要把合适的人放到合适的位置上，并制定各种流程对保障工作的高效、规范完成，比如：
供应商选型流程；
项目成本评估流程；
项目开发流程；
费用报销审批流程等等；
……
并明确每项工作验收标准、并实施、检查、纠偏，即一个个完整的PDCA迭代循环。
高明的管理者，在安人方面：让合适的人做合适的事，让大家都能看到希望。在理事方面，不断识别低效和无效的消耗与等待，适时改进流程，适时引入新技术，以提高工作效率和质量。通过人和事时间的相互促进让一个团队的产出处于不断提供的状态，让团队的能力处于不断提高的状态。
……
今天的分享就先到这里吧，关于决策的部分，我们放在下部分里面吧。是不是觉得意犹未尽呢？且听下回分解。
