这一年，我成为了主管

2005年公司决定提升我为主管，负责公开课业务，打造一个团队。除了一位比我略晚一点点进公司的同事，全部需要我开始招兵买马，重新招聘。

虽然我所在的公司是咨询公司，只能说业务是人力资源咨询而已，发展的轨迹并没有避免任何企业所需要走过的企业生命周期，所有需要走过的路，跌过的跤一次也没少，这大概也是医者不能自医吧。

后来有幸接触到明茨伯格、伊查克·爱迪思、戴维.尤里奇等这些全球知名管理大师，发觉他们自己经营的公司也不过尔尔。我慢慢理解，尽管他们备受全球顶级CEO的尊重，也能给予很多CEO辅导和帮助，但未必自己经营一家公司，能够做好。

我所在的公司也是如此，尽管培训业务后期蓬勃发展，但并不代表，它能为自己的公司培养一批又一批的管理人员，这也是实实在在的痛点。

公司管理人员一起聊天，我们会感慨：

“公司好像是一脚把我们踢进了游泳池，没有任何的游泳技能培训，和设施设备的辅助提供，就看你如何为了活下去，是不是能够全力以赴游到对岸，最后上岸活下来？"

这一路上，无数的优秀个体贡献者，走上管理之路，都是这么虐过来的。前赴后继，无数人淹死在半路上，公司既没有培养出合适的管理者，还损失了优秀的销售、技术骨干、产品骨干等等，这一步非常残酷，也非常可惜。因为在公司有近20年，看着我身边的伙伴们或起起落落或落荒而逃，虽说剩者为王，能剩下的，带着团队杀出一条血路，步步高升的，也真是寥寥无几。

2005年的我，也是这么开始的，刚刚体会到了作为Top销售的成就感和快乐，一脚被踢进了管理的游泳池，尽管我是有意愿的。特别有意思的是，几乎所有的优秀个体贡献者，都没有办法抵挡提升为管理人员的诱惑，遇到这样的机会，都会有意愿去尝试。当初的我如此，后期的大量个体也如此。

所以我就这么毫无准备地成为一个管理者了，不知道怎么开会，不知道需要招聘什么样的员工，更谈不上有任何的面试技巧，不知道怎么带人，如何辅导他们，如何管理日常的销售过程，如何激励他们，如何帮助他们提升自己的销售技能......所有的这一切的一切，对我而言都是未知的，我带着一个新主管的热情和激情，兴奋又迷茫着。

慢慢地我有了第二个同事，第三个同事，第四个同事......公司给了我1+4的人员预算，我终于在跌跌撞撞中找齐了四个员工。

因为我负责的是公开课业务，这事我也没有干过，我不知道客户需要什么，我该如何设计课程计划，什么样的主题是客户需要的，什么样的老师是质量靠谱的，适合站到台上讲授公开课的，我用什么样的标准选拔和招募合适的讲师，一年安排多少期合适，一期能招募多少学员，怎么才能做到最起码开课不亏本......新业务新团队，一切一切的问题扑面而来，打得我措手不及。

这一年我干得心力交瘁，员工年度指标是18万/年，但即使这么低的指标，员工也很难完成，团队年度60万的指标也没有完成，最终还是只有我自己完成了自己的个人指标，我干得心灰意冷，毫无一个新主管的快乐和成就感。

这一年流失了13个员工，这些员工进进出出的人工成本就2-3万，我觉得既对不住自己的努力，也对不起公司的付出，既没有完成业绩，更别说给公司赚钱，我丢盔弃甲，最主要的是我很不快乐。于是我和老板提出来，我要辞掉主管工作，回到纯销售岗位，我要做回一个快乐的销售，做好自己，拿到自己的回报，简单自在。

老板跟我说：

“你也说了，这一年团队流失了13个员工，公司培养一个管理人员的成本至少是销售的10倍，你如果现在放弃了，不就是你自己和公司，这一年都白白投入了吗......"

他的话，让我更加羞愧，但也觉得有道理，迷雾一样的管理之路，我走得磕磕巴巴，但也咬着牙继续坚持。我朴实的心态里，总觉得拿人钱财，替人消灾，我好像做了一年的主管，啥也没有给老板做出来，这一点我自己心里也过不去。