我想说的不是99%创业失败率，而是1%的成功方法！（一）
有人说这是最好的创业时代，有人说这是最坏的创业时代。
实际上，他们说的都是实话。
之所以是最好的创业时代，因为最近20年来，互联网技术的变革引发的商业革命，给了无数有想法的青年以机会；之所以是最坏的创业时代，因为有99%的创业者已经折戟沉沙、默默死去！
我们重点研究的不是这99%的失败，而是探索那1%的成功方法。
本文系《创业者，别死在黎明前》的第一章，此书为本人“创业小咖欧老湿”原创，目前连载中，大纲共10章，预计30余万字，诚邀关注。
第一章 创业成功的决定因素
本章导读
1、创业成功率真低
这十几年来，我们经历了几轮创业的浪潮。不论你在潮中、还是潮外，至少对创业，以及这个词汇相关的大量信息不会感到陌生。
我们是这个创业时代的亲历者和见证者。
有多少年轻人将“二马一李”（马云、马化腾、李彦宏）作为榜样，义无反顾地投身于这场以互联网为名的创业浪潮？2015年下半年的资本寒冬尚未远去，双创概念（万众创新、大众创业）犹在耳边，彼时又有多少人折戟沉沙，大浪过后只剩裸泳？
业内传言，创业成功率不到2%，大学生创业成功率不到1%。（此处创业成功率，是指企业能够存活5年以上。）
诗曰：长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。说的不正是创业这回事吗？
（二马一李，代表了互联网创业的顶峰）
2、我们的“眼光”有问题
除了商业的残酷之外，有时候，我们的“眼光”也会出巨大的“问题”。
2011年，“小米”刚开始做手机的时候，彼时，智能手机市场的竞争已然方兴未艾，外国手机有苹果、三星，国产手机大都是性能差的山寨机。而小米连手机硬件设计和生产经验都没有，再加之雷布斯提出的“成本价做手机+粉丝经济”概念，根本没几个人能看得懂。对于这家准备“不挣钱”的公司，几年来，唱衰的声音就一直没有停过。然而，时至2015年，小米的估值450亿美元；今年3、4月份，小米开始寻求IPO前最后一轮融资，预计估值1000亿美元以上。
2011年，做GIF动图的“快手”，2013年转型做短视频。当我们看到像一直播、花椒、斗鱼、熊猫、秒拍、小咖秀等短视频、直播软件甚嚣尘上的时候，快手还是“某非著名APP”。
然后到了2015年6月，很多一线城市青年听都没听过“快手”，却猛然发现快手已经是上亿用户量级的大平台了（2018年已有4亿用户量级）。主打“城乡结合部和二三四五线城市青年群体”的快手，有几人在事前能料到在“不声不响”之间，就实现了逆袭呢？
如果你没有想到快手的成功，那你更想不到2016年下半年才开始做的“抖音”，以“高bi格”VS快手的“城乡结合部”，形成了快速成长，时至今日也已成为数亿量级的大平台。要知道，2016年底的短视频、直播业态，就是称其为“红海”也不为过。抖音的成功，让很多人都大跌眼镜。
这样的例子比比皆是：一些我们不看好的项目，结果别人做成了；而我们看好的项目，时至今日，坟上的草都长得老高了。
2013年到2016年，我在北京和深圳参加过许多创业类路演和竞赛活动。在我的记忆里，大多数被专业评委们（投资人、创业导师）选为金奖、银奖的项目，一两年后，早就悄无声息，死于寂静了。反而是被评委们弃若鄙履的项目，有些反而做成了，而且还做得很大。
3、没有抓住创业成功的“决定因素”
“创业成功者是极少数”的事实，以及“我们频频看走眼”的事实，都说明一个问题，大多数人并没有抓住创业成功的“决定因素”。
那到底什么是决定创业成功的“决定因素”呢？
我们将在接下来的这一篇章进行探讨。
一、创业者是一个焦虑的群体
从选择创业开始，我们就忙忙碌碌，承担更多风险，面对很多问题。
遇到“创业in”的小伙伴，10个有9个是焦虑的。
如果你问他们焦虑什么？
他们会告诉你：“团队管理还有很多问题！”“营销渠道成本太高！”“竞争对手太强大！”“推出新产品用户却不买单！”……等等。
很明显，这些他们所谓的问题，都不是创业成败的决定因素——如果它们是的话，为什么还有那么多创业失败？
为了找到“决定因素”，何不如我们展开上帝视角，从两个创业故事中去寻找蛛丝马迹。
二、上帝视角看两个创业故事
1、两座城的两个创业者
深圳和成都，中国经济浪潮前沿的两座大城市。一个矗立于南国，一个位于西南。
毫无疑问，每天在这两座大城市里，都发生着无数的故事。
有趣的是，在2013年4月1日愚人节同一天，在这两个城市里，两个八竿子打不到一处的年轻人都同时萌生了相似的创业想法——做餐饮，做“火锅”。
我们用上帝视角，凝视着成都的张冬冬和深圳的吴小强：
张冬冬，一身西装革履，戴着金丝眼镜，举手投足间俨然职场精英模样；
吴小强，一身休闲T恤加牛仔裤，顶着一头蓬松的乱发，diao丝宅男的气质扑面而来。
坐标：成都
张冬冬，29岁，某房地产公司前营销策划负责人。山东人，因为在成都读大学，最终定居蓉城。张冬冬经历了房地产“黄金十年”，十分清楚其操作手法和套路。也因为房地产的经历，非常注重炒作和包装。在他看来，这是商业成败的核心部分。
坐标：深圳
吴小强，28岁，某互联网公司前产品经理。四川人，南京读大学，毕业后北上北京进入某知名互联网公司，2年前又南下深圳跳槽到另一家互联网公司。
作为互联网圈内人，吴小强深刻感知着互联网倒逼传统行业的改革。比如酒店、机票、团购、出行等行业。他相信互联网的技术，也相信互联网思维。在他看来，“得用户者得天下”——“用户体验”是商业成败的核心部分。
2、两份创业计划书
张冬冬和吴小强在创业之前，都做了自己的“创业计划书”。
张冬冬版创业计划书，关键内容如下：
（1）市场：成都作为西部第一大城市，1600万常住人口；同时，作为“世界旅游之都”，每年数亿人次旅游人次；作为四川特色餐饮——火锅，市场规模足够大。市场策略层面，可根据现有火锅品牌进行针对性改良，在“品牌包装”和“市场营销”上着力，无论是针对本地市场，还是旅游人群市场，都可以有所针对。
（2）品牌包装：为了迎合消费者心理，他将其包装为“百年老店”的概念。围绕着这个概念，店面的装潢元素走民国清朝风：门口黑色的木质牌匾做招牌，上书“百年老店”；木窗、灰墙、红灯笼、；进门的影壁，影壁上还有一个巨大的金色龙头——保证消费者走进门时，会被震撼一下；火锅的锅用铜锅，上面也是同样形制的一个龙头；于是，商标样式也出来了，用金色的龙头形象，符合中国人“高端、大气、上档次”且民俗感浓郁的审美倾向。
（3）市场营销：张冬冬将房地产的“排队”引入到了餐饮行业。从开业始，他就雇人排队。在店门口精心布置等位区，有电视、有茶水瓜子，冬天有烤炉，夏天有风扇，甚至还备有小型的棋牌娱乐，主要目的很简单，就是让更多人愿意坐下来等。张冬冬认为，传统行业，最好的营销就是“排队等位”。这一点在房地产行业屡试不爽，在餐饮界也必将行之有效。为什么要设置影壁，除了高端大气上档次之外，因为刚好这么一堵墙挡住了外面人的视野。哪怕店内没有坐满，外面路过的人也只能靠窗位置的情形，以及门外坐满的“等位”的人。这是一个策略。
其次，为了让开业有一个“爆满”的情况，除了雇人排位之外，他又精心设计了一个开业营销方案：开业七天，头三天打5折，后四天打6.8折。
（百年老店概念的火锅，许多人在等位）
（4）门店运营：张冬冬发挥了其职业的思维能力，在许多细节上完善了其经营策略。比如，店内的空间布局。为了提高“翻台率”，首先他采用的是方桌而非圆桌，同时精心设计了桌子与桌子之间的间隔，空间上显得略微局促，开放式的大厅私密性不强，同时，长条木凳久坐不舒服，这些都促使人们在吃饱喝足后心理层面不愿意继续留下来，因为不便于私密聊天。
（5）产品层面：这方面反而是张冬冬最后才去思考的东西，也是他思考得最少的部分。火锅底料，他直接委托一家代工生产厂商生产，调试的口味处于市面平均口味偏上，主要是进货价格可以保证更低，张冬冬接受了。
（6）Logo和Slogan：为了彰显张冬冬想要的“高大上”感觉，LOGO是一个古朴的龙头，品牌名则叫做“龙门”；Slogan很装逼，“你总有一天要来吃的火锅”。
吴小强的创业计划书，关键内容如下：
（1）早期用户群：22-30岁之间，有互联网、移动互联网使用习惯，乐于使用社交软件，喜欢吃火锅、有消费能力的年轻白领人群。
（2）门店选址：适应于此人群的生活轨迹，最终确定于supermall（商超）内。
（3）品牌定位：轻奢时尚火锅——轻奢，突出消费者体验上的高性价比、高bi格；时尚，在装潢格局、服务品质、餐饮体验上着意以外，在社会化传播上不断制造“时尚话题”。
（4）产品：放大产品的概念，产品包含了3个部分——“店面装潢”、“餐具、菜品和摆盘”、“服务”。
（5）早期运营和营销：将互联网的“内测”（产品还未上市前内部测试阶段）、“外测”（针对市场部分用户的测试阶段）概念引入餐饮创业。店面装潢需要3个月时间，在此期间，就开始产品“内测”。邀请潜在用户和微博大V到店进行内测，测试的内容包括“门店装潢”、“餐具、菜品和摆盘”、“服务”；通过在微博上分发内容，包括征集“内测首席体验官”，内测现场内容（照片+文字），内测后用户“体验报告”，并与相关的大V进行互动，形成社会化营销的热点。
（6）广告和曝光：除了网上的社会化营销，在第一家门店周边线下投入相关广告，主要宣传“内测”的相关活动内容。
（7）Logo和Slogan：为了在视觉上“先声夺人”，吴小强选择了一个动态火焰的标识，品牌名叫做“火肴”；Slogan紧抓定位：轻奢火锅——用轻奢的态度做火锅。
3、两个创业的开局
坐标：成都
张冬冬的第一家店开到了成都最繁华的春熙路，并很快就获得了巨大的成功。
这种可见是“显而易见”的成功：门口坐满了等位的人群，忙碌的迎宾忙而不乱地分发着等位的票据，所有路过的人都可以看见这青砖、红灯笼、大牌匾、有着影墙和大龙头的火锅店如此人声鼎沸，不免会产生好奇和从众的心理，从而加入了排队的人群。
第一家的火爆，让张冬冬快慰之余，有了一种紧迫感。在他内心的认知里，“龙门火锅”本质不具备“核心竞争力”，营销和包装的套路，竞争对手都可以学习。所以，当下来说，趁着发展势头良好，快速扩张规模，快速在成都全城形成品牌影响力，是他当前最重要的事情。
这需要巨量的资本和资源。于是，他开始挖掘此前在房地产圈里的各项人脉关系，觥筹交错之间，由于大家都看好“龙门火锅”的发展潜力，也看好张冬冬的能力，几千万资金很快就通过“借贷”、“投资”的方式筹集起来。
到了2014年下半年，龙门火锅已经在成都开设了20家门店，在火锅、川菜领域形成了巨大的影响力。
坐标：深圳
吴小强的第一家入驻了深圳南山一个新开业的商超内。首先，装修好了门脸和对外的墙壁，大气上档次的招牌上书“火肴”二字，同时，在商超内外用多个大幅的广告布展示着火肴3个月内测的活动，以及一些邀请的名人名单。
当人们路过时，偶然一瞥，看到这样的消息，不免对“火肴”这个品牌及其活动产生些许好奇。随着网上越来越多的大V参与火肴的“内测”，逐渐在微博上形成了一波关注的热潮，尤其是名人试吃的照片中，一丝半点地展露出来的菜品，吸引了人们的注意力。
这些菜品，视觉美感上的冲击很大，干冰、火焰等效果非常吸引人。在微博上的关于“火肴”的话题热点，因为邀请日本爱情动作片女主角内测的照片曝光，从而被炒到了最高点。
“火肴”还没有开业，就赚足了人们的眼球。坊间开始流传吴小强团队造的营销段子：“名人不是在火肴吃火锅，就是在去火肴的路上”。
火肴开业前，通过微博宣传，微信沉淀，在还没有正式开业的前提下，就已经有超过5000人购买了会员资格，并预存了费用。
除了在社会化传播上的成功，对于吴小强来说，还有一个重要事项完成，即：随着内测体验官的反馈，产品和服务得到进一步修改和完善。
这种修改和完善有：菜品的摆盘，如镂空的冰块中盛着鸭肠等等，同时，也在内测中确定了受众广的产品作为爆品来打造，如鸭肠、毛肚，且名字也随之诗意化，千层冰鸭肠，巴鲁爱情毛肚之类；另外，更重大的改进来自于内测体验官的建议，即将普通的火锅，如法餐一样流程化——如前菜和头汤（宣传去油腻、清肠道的功能）+火锅主食+甜品（蛋糕或冰淇淋），这种方式，一个是在“高bi格”上提升很明显，另外，与传统火锅的差异化也出来了，同时，还增加了利润点，也因为此，连slogan都重新改为：用做法餐的态度来做火锅。
对于吴小强来说，这句slogan改得太好了。如此一来，bi格有了，同时，以后围绕着产品的玩法可以更加不用拘泥于火锅这个单一的元素上，比如，推出新品甜点，推出新品沙拉，都符合这个品牌的调性，而不会让消费者不接受。
也就是说，在内测期间（原本的装修期），吴小强完成了3件事，即：
（1）通过内测试吃，对产品、服务、装修、品牌的改进和完善；
（2）通过微博上的交互和宣传，完成了对品牌的宣传和推广；
（3）通过会员资格预购，在没有正式营业的情况下，收获了第一笔现金流。
第一家“火肴”开始营业后，果然非常火爆。但吴小强反而放慢了脚步，他与张冬冬的思考完全不同，张冬冬担心别人“复制黏贴”自己的商业模式，而吴小强反而没有这种担心，他的底气来自于用户对这个品牌的热爱和高参与度。
吴小强重视几个环节的建设：一是团队建设，这是保证高服务质量的基础；二是菜品研发和运营团队的建设，并形成了“内测—预订—正式售卖”的一套打法；三是供应链体系的建立，保证产品的品质保证。这一切都围绕着“用户体验”在做文章，按照吴小强的说法，这是“练内功”。
火肴的规模扩张方式，也走了创新的道路。吴小强没有选择“投融资”的方式，而是选择了对喜爱火肴的用户进行“挖潜”的模式。这是一套金融打法：一种是“股权众筹”，即对消费者进行针对一家新店的众筹，但投资者不涉及管理；还有一种是“消费权众筹”，在新店开设前，对消费者进行预存会员卡的销售，这种会员卡享受多项特权，甚至也享受部分分红权利。
这两种模式都大获成功，喜爱“火肴”的用户非常乐于、甚至追捧投资火肴。
由于吴小强特意放慢速度，到了2014年年底，火肴在深圳仅开出了3家店。他的这套放到火锅行业的“互联网玩法”，虽然在某些圈子里形成了特定的影响力，但由于规模尚且不大的原因，在餐饮圈内，火肴的声势反而并没有想象中那么大。
4、两个创业者的第一次相遇
坐标：成都
2014年四川餐饮峰会现场，主演讲环节的嘉宾正是在川内声名鹊起的张冬冬。而此时，巧合的是，刚好回四川的吴小强坐在台下后排的普通观众席。
“龙门火锅”仅一年多时间，就从1家店扩张到了20家店，张冬冬在台上讲述着他的“成功秘诀”。在他演讲内容的几个板块中，他着意讲了“事件营销”的方法和策略。
他举的例子是广受媒体追捧的一个案例：在新店开业当天，在火肴门口T台走秀，同时，第一天到店的顾客，还有“比基尼女郎喂食服务”等等。当他讲这个案例时，下面的观众，尤其是那些餐饮业界人士，都听得津津有味，赞叹非常。
然而，坐在后排的吴小强内心却有着深深的不认同。在公司里，他甚至给运营和市场团队定下基调：无用户不运营，无产品不营销。也就是说，在所有的运营活动或内容中，必须有用户参与的元素；在市场营销中，则必须加入产品的元素。
举个例子，后来“火肴”最火的营销案例，就是网上广为流传的“火肴体”。而火肴体的来源，正是以明人或用户的口吻，表述生活态度和美食态度（具体可参考凡客体、陈欧体）。
在问答环节，张冬冬受到了提问者的“诘难”。
提问者：张先生，听说你们火肴都是雇人排队的，而不是真的用户在排队，这是真的吗？”
这些诘问很显然不是今天才有，张冬冬从容回答道：“企业可以作假，但不可能长期作假，毕竟利润是做不了假的！”
张冬冬很快下了台，“雇人排队”这种房地产的操作，作为中国企业伦理的一环，“作假”这这种事是定然不能承认的。另外，今天并没有人对龙门火锅“百年老店”的概念提出质疑。想来，这也算是餐饮业界的心照不宣了。
虽然吴小强不特别认同张冬冬的市场营销策略，但依旧从张冬冬的演讲中学习了良多，比如“供应链建设”、“餐饮一线人员培训”、“餐饮企业文化建设”等方面。所以，他抱着学习的态度，希望跟张冬冬去交换一张名片。
没想到人还没有上前，就发现张冬冬已经被许多仰慕者围作了一圈。
吴小强好不容易挤到前列，跟张冬冬握了个手，递上自己的名片并自我介绍道：“您好，
张冬冬先生，我也是做火锅的，非常期待能跟您认识交流。”
可能“也是做火锅的”这句话让张冬冬略微皱了下眉头，然后才微笑着对吴小强说：“这位吴先生，不好意思，我刚才名片发完了……”
话还没说完，已经有组委会的人将张冬冬强行拉走了。
对于没能结识张冬冬，吴小强感觉很遗憾，但也就仅此而已了。
5、发展与瓶颈
坐标：成都
2015年8月份的时候，“龙门火锅”已经在四川的几大城市加重庆开设了新店，直营门店的数量将近40家。
但也正是在这种快速扩张中，张冬冬感受到了发展的瓶颈。
最明显的是市场反应，不知从什么时刻开始，龙门火锅不再如同此前那般火爆，有的门店的运营状况甚至阶段性的出现了亏损。张冬冬把原因归结到“快速扩张”上。快速扩张导致人员培训跟不上，服务质量下滑，供应链生产跟不上导致菜品品质下降等等，当然，也有市面出现了许多也玩“排队套路”和“事件营销”的竞争对手。另一方面，由于团购平台的崛起，也分流了传统餐饮大量的客群来源。张冬冬从早期非常地抵制让“龙门火锅”入驻团购平台，到最后也不能不向互联网的趋势妥协。
在此期间，考虑到增加风险抵抗力等因素，张冬冬还开设了多个新的餐饮品牌，涉足到茶饮领域、烧烤领域、中餐领域等。就连火锅领域，他也新设了一个更高端的火锅品牌“大龙王”，主打俱乐部概念，以区隔“龙门火锅”的中端市场。
但这些都只是经营策略的变化，不足以改变“龙门火锅”出现的颓势。
于是，2015年年底，张冬冬又采取了新的策略，将“龙门火锅”的直营模式，变更为“直营+加盟”。他与某加盟代理公司合作，在全国范围内进行加盟推广。
在“加盟”这一波助力下，到2017年年底时，全国已经有300多家“龙门火锅”的加盟店存在。但新的问题又产生了。
由于“加盟模式”，张冬冬对加盟商的控制力不强。加盟管理费的缴纳常常出现问题，同时，许多加盟商也不愿意依赖张冬冬的供应链体系，于是菜品质量也出现了参差不齐，用户口碑骤然跌落。
张冬冬为之焦头烂额。
坐标：深圳
随着围绕着“用户”做文章的打法，越来越成熟。从2015年年初依赖，火肴呈现出爆发式增长的势头。
吴小强坚持“一切围绕用户”的理念。每1.5个月-2个月推出一款新品，邀请用户参与“内测-预售-新闻发布会-正式出售”的整个产品改进、社会化传播和营销的流程。
大多数火肴的新店，都是通过股权众筹或消费权众筹的模式，从喜爱火肴火锅的消费者中筹集。所以，一直以来，火肴都保持着非常高的关注度和热度。而所有门店采取直营或联营的方式，保证了用户体验的统一性。
到了2017年年底的时候，火肴已经开到了国外，比如澳大利亚、美国、东南亚诸国等，全球共计300多家门店。而这样的发展势头，远远还没有将潜力挖尽。无论是市场，还是资本方都十分看好“火肴”的前景。
吴小强的团队来自于互联网，也非常善于利用互联网。像微信、微博、用户论坛、团购平台，“火肴火锅”都以开放的心态，深度与之对接。
对于火肴火锅的未来，吴小强信心百倍。
6、两个创业者的第二次相遇
坐标：北京
2018年4月份，中国餐饮高峰论坛在北京举办。主演讲嘉宾是吴小强，他主讲“餐饮+互联网”的新模式，他着重讲了“用户思维”的重要意义。而此时，张冬冬正坐在台下。
吴小强从“火肴火锅”刚创业开始说起，他说：“我们跟所有的创业者一样，创业伊始就面临一个问题，那就是——我们连一个用户都没有！传统的做法是，先开店然后等客上门；我们的做法是，先找用户后开店！”
“人们都知道我们在‘火肴火锅’第一家店装修期间，搞的‘内测’活动，但大家可能不知道，实际上在‘内测’之前，我们就已经对超过1000名潜在用户进行了调研工作。而在这1000名潜在用户中，我们又筛选出100位乐于帮助我们的热心用户，让他们参与到了我们产品研发、品牌定位的全过程中来。”
“也就是说，当我们还没有产品的时候，我们就有了100位愿意帮助我们的热心用户；而当我们还没有正式开店的时候，我们就有了5000位预付了钱的会员……最有趣的是，我们的大部分员工都来自于我们的用户，我们真的是一群热爱这件事的人在做这件事，所以，我们的用户也相信我们。”
“有人说火肴是新的商业模式，但实际上，在其他领域，尤其是互联网领域，这种“以用户为中心”的商业模式早已有之。如果说我们做的“火肴火锅”取得了一些成绩，那也只是因为我们坚持这个道理而已……”
当吴小强演讲完毕下台后，立即被一群热情的人所围住了。吴小强在互递名片时，突然发现了人群中的张冬冬，他立刻微笑着向张冬冬伸出了手，面对张冬冬愕然的表情，说道：“张先生，很高兴认识您，很期待这一次我们能好好聊一聊。”
这两个创业故事，依然在中华大地上的各行各业中上演着，远远没有停止。
是否能够从这两个创业故事中探寻，到底什么是创业成功的决定因素？是张冬冬的“包装”和“营销”，还是吴小强的“一切围绕用户”呢？
相信，每一位读者朋友内心都有了答案。
如果你仍然不那么认同，没关系，我们何不如再放宽一下视野，再从历史的角度去探寻一下答案。
三、用历史的视角看待商业进化
让我们展开历史的视角，追溯商业的进化历程。
1980年—1990年——供需关系时代
在这个时代，许多商品都是“稀缺货”，在这个时代。像格力、美的、TCL这些民族家电品牌都是在这个年代崛起的。那时候，商业上最大的现象就是“供需不平衡”，且“供小于求”。那个年代第一代的本土商界大佬们，考虑得最多的就是“市场需求大与生产力不足之间的矛盾”。姑且称这个年代为“供需关系时代”。
1990年—2000年——渠道为王时代
黄光裕的国美、张近东的苏宁开始快速发展，并走向全国扩张的道路。在这个年代，作为终端渠道商，国美、苏宁面对生产厂商有了绝对的“议价权”。也正是因为终端渠道商的强势，像董小姐（董明珠）的格力、何享健的美的等电器制造商一度大力自建终端销售渠道。这个年代，是由终端渠道商说了算的时代，我们且称之为“渠道为王时代”。
1995年-2005年——供应链整合时代
1999年，蒙牛就开启了“公司+奶站+农户”的产业链模式，以整合整个产业链的方式，以控制原材料和降低成本，最终在市场层面形成与竞品的性价比竞争优势。由于市场竞争的加剧，许多行业的大型企业都开始“向上游走”，以控制全产业链为目的。我们姑且称之为“供应链整合时代”。
1995年—2005年——营销为王时代
1995、1996两年，秦池酒先后以6666万元、3.2亿两度夺得央视广告标王，也正是因为央视新闻后的15秒广告，让秦池酒这个原本小地方的非著名白酒品牌，一夜之间蜚声国内，成为一线大牌。（秦池的广告营销效果斐然，最后的没落则是因为产能跟不上以及危机公关太失败。）2000年左右，史玉柱的脑白金开启了全国洗脑广告，“今年爸妈不收礼，收礼只收脑白金”，从2000年到2003年4年，成为全国保健品单品销量第一。分众传媒也是在2003年成立的，分众传媒主营电梯媒体，进一步细分了广告营销的受众人群（写字楼白领、住宅楼家庭主妇）。分众的崛起，意味着广告营销达到了顶峰。我们且称这个时代为“营销为王时代”。
1998年—2010年——互联网时代
随着电脑和互联网的普及，互联网创业时代到来。在这个时代，以即时通讯的腾讯、搜索引擎的百度、电商阿里为佼佼者。由于互联网将人与信息，人与人之间急速拉近，基于互联网技术，商业离用户越来越近。用户足不出户，即可“知天下”（搜索引擎）、满足社交需求（即时通讯）、购物（电商）。也正是因为互联网浪潮的到来，新生了一些行业（如物流配送），也极大地颠覆了传统行业（如零售）。我们且称这个时代为“互联网时代”。
2010年—2018年——用户为王时代（移动互联网时代）
2010年4月小米成立，2011年8月16日小米手机发布。2011年销售30万部手机，2012年719万部，2013年1870万部，2014年6112万部……这是一家不打广告的公司，却创造了销售的奇迹。雷布斯的“开一家与用户做朋友的小店”的思维，奠定了小米围绕“打造用户参与感”的商业模式。这个时代的商业竞争已经到了白热化的激烈程度，比较品牌大小、比较广告洗脑已经出现了某种层次的“失效”，如果站住胜局，其核心是用户的争夺。我们正身处在这个时代中，且称之为“用户为王时代”。
沿着这条商业脉络，我们可以清晰地看到，商业模式的核心离用户越来越近。
我们所身处的这个“用户为王时代”，曾经的“得diao丝者得天下”不过是这个概念的一个侧面的诠释。
小米是其中的佼佼者，也是贯彻“用户思维”最彻底的公司。小米有小米网进行用户沉淀，腾讯也有support平台，本质都是为了让用户参与到产品的研发和商业闭环中来。
在这个时代，只有“迎合用户的价值观，满足其需求，提供更优的解决方案”的商家才能够脱颖而出。
今年小米恰值8年，据说IPO前最后一轮融资估值将超过1000万美元，一旦成功，雷布斯（雷军）将问鼎中国首富宝座。
雷布斯说，小米8年的成功是“价值观”的成功。我想说，小米8年的成功是“小米粉丝”的成功。
2013年中国年度经济人物典礼上，董小姐与雷布斯打赌，在5年后，格力和小米谁的营业额高，那么被击败的一方愿赔10亿元。
2018年，董小姐（董明珠）和雷布斯5年赌约到期。
你认为谁会是最后的胜利者？这个答案属于历史。
得用户者得天下，这是“用户为王时代”的基本准则。
四、构建可指导创业的全商业模型
我们通过两个创业者（张冬冬、吴小强）故事，以及对“商业进化史”的研读，至少达成了一个共识，即：
决定创业成功的因素到底是什么？“谁离用户更近”、“谁更了解用户的需求”、“谁能针对用户的需求提供更优秀的产品”者创业成功。（请注意，此三点为递进关系）
那么，光有“用户意识”还不足以，我们还需要构建一个商业模型，用于指导我们的创业实践。
那么，接下来，我们按照商业逻辑，来构建一个“接地气”的全商业模型吧。
1、1.0版本——从“惊险一跳”说起
马克思在《资本论》中说道：“商品到货币是一次惊险的跳跃。如果掉下去，那么摔碎的不仅是商品，而是商品的所有者。”
（资本论中的“惊险一跳”，即商品交换货币，亦即销售环节）
从有商业以来，“将商品卖给消费者”就是商业闭环中最重要的环节。
这里的“惊险一跳”就代表了“将商品卖给消费者”这一重要的“商品交换”环节。
然而，随着时代的进步，“惊险一跳”这一个环节已经不足以完全说明商品与消费者之间的关系。
2、2.0版本——建立一个闭环
针对1.0版本，我们以下迭代：
考虑到“商品”这个词汇，更强调其“货币交换”阶段的属性，所以，我们用“产品”一词替代可能更合适。
产品，其词汇属性则可包含从需求到研发、从营销到销售等各个环节的属性。
同理，我们也将“消费者”变更为“用户”，这样就能涵盖还没有消费行为的“潜在用户群体”。
而用户和产品之间的关联，“惊险一跳”已经不足够了，我们认为应该变为“惊险两跳”。
第一跳是，从用户那里获取需求，从而作为产品研发的依据。
请试想，有多少商家，是因为生产了“同质化”的产品、或没有完全满足消费者需求的产品，从而积压库存、最终破产关张的？
所以，商家建立一条持续获取用户需求的渠道，在当今市场是非常重要的一件事。
第二跳，是从产品到用户的销售环节。
生产出产品，还要用户接受、市场买单才能够完成。
也就是说，商家需要建立一条持续获得用户购买的渠道，这是企业生存的来源。
基于“惊险两跳”的思路，我们的想法就清晰了，按照一般的创业公司，我们应该按照以下路径做事：
首先，研究用户需求；
其次，针对经过验证的用户需求来生产产品；
再次，将满足用户需求的产品销售给用户；
最后，用户使用过程中的意见反馈回企业。
我们发现，以上路径，已经形成了一个严密而有效的闭环。
随着这样的思考，我们已经明晰了，如果要给这“惊险两跳”分别命名的话，分别为“需求渠道”和“销售渠道”。
相较于1.0版本，我们2.0版本的商业模型如下图：
“用户-需求渠道-产品-销售渠道-用户”的商业闭环
需求渠道，是指建立一条能够从用户持续收集需求的稳定渠道。这条渠道不仅在产品未研发前起作用，在产品迭代过程中一样作用非凡。
销售渠道，是指建立一条持续获取用户、持续销售产品的渠道。
相较于以前我们学习的各种商业模型，2.0版本的模型，有一个巨大的革新之处，即将“需求渠道”的建立提到了非常高的层次，同时，将“用户-需求渠道-产品-销售渠道-用户”形成了一个完美的闭环。
3、3.0版本——加上“竞争”和“市场”元素
2.0版本，已经非常接近于商业的本质，即“越能精准满足用户需求的产品越成功”。
但在这个本质之外，我们还需要考虑“竞争”和“市场”的元素。
正如毛太祖开篇名义地提出：谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。
我们也应该这样思考，即：谁是我们的用户？谁是我们的竞争对手？这个问题是创业的首要问题。
关于“竞争”元素我们应该这样思考：无论是任何时代，商业的本质都是竞争——那竞争的本质是什么呢？
竞争的本质是“消费者的选择”（从形式上，则是与竞品之间的“差异化”；竞争的目的则是“消费者的选择”，这是竞争的一体两面。）
无论你是着意于“渠道建设”、“广告营销”，还是“互联网+”，以及其他的商业策略，最终归根到底，终究竞争的是“消费者的选择”。
如果说放到工业时代之前，竞争主要是指“销售”这一环节的竞争，那么到了互联网时代，我们必须清楚地认识到对“消费者选择”的竞争，实际上已经包含了3个层次，分别为：
（竞争的3个层次）
与竞品的对比竞争
当消费者面对同一品类无数品牌的选择时，首先是横向比较，如性能、颜值、品牌知名度等，这种选择的方式更倾向于理性。
小米深谙这种消费者心理，每次新品发布会都有一个必要环节，即与同类产品的“性能对比表”。
业内认为小米的这张性能对比表，价值1000万美元
只有在理性层面让消费者认同，才能升华到感性层面的追捧。
当大品牌跟你讲情怀时（比如奢侈品），小品牌则选择跟你讲理性。这是小品牌的生存和逆袭之道。
消费者心智的竞争
这两年一直有“爆品策略”和“定位策略”之争。
“定位策略”是否已经失效？我认为，没有。爆品和定位，是一体两面的东西，而非非此即彼。
定位之所以有价值，原因在于写在人类基因里的东西。人类对外部世界的认知方式，因为人类有限的大脑处理能力，都是以标签化的方式进行储存的。
举个例子，当你要向第三者介绍你的某个朋友，你一定会这样说：“哦，某某他就是脸大脖子粗、身高1米5、鼻子上有颗痣那位。”试想一下，为什么你会这么表述？
而且我可以断言，如果你跟这位“脸大脖子粗”的朋友十年不见面，当你都回想不起他具体长什么模样的时候，你依然记得“脸大脖子粗”、“身高1米5”、“鼻子上有颗痣”。
为什么？因为，人类对外界事物的记忆方式，本来就是标签化的。标签化的方式可以简化我们的记忆储存量。
再次试想一下，你是怎么记忆某一个品牌的？比如，你常常去的一家烧饼店。你会为了吃她家的烧饼，走两个街口那么远。
你会怎么向别人介绍？你会说：“那家烧饼店的烧饼特别好吃，是一对老两口子在经营，用肉用料特别实在，已经开了十几年了还没有涨价。”
如果我们把这些信息进行整合，那么标签就出来了：十几年老店，夫妻店，用料足，口味好吃。
如果商家的定位意识足够强，这些标签是可以由他主动宣传完成的，同时，可以让用户在“自传播”时，使用更简洁、有效的词汇，而不是让用户自己去想词汇。
早期的定位理论，强调“心智阶梯”，强调“第一”的概念，时至今日，我认为，在商业细分的大背景下，定位的概念应该从“第一”转变为“唯一”。（定位的详细内容，我会在后续的营销章节中细谈，这里就点到为止了）
所以，作为商家，对“消费者的选择”竞争中，必须对消费者的心智进行竞争。
定位已经从第一变成唯一，心智争夺依然有效
消费者投入度的竞争
在互联网思维中，排第一的是“用户思维”，除了站在用户的角度思考，其实，占据用户的热情、时间和参与感，是其中的重中之重。
在这一点上，苹果是个中翘楚；小米，是后起之秀。
要让消费者对品牌和产品投诸于热情、时间和参与感，本质就要让消费者爱上这个品牌和产品。
小米的做法是，精心设计参与节点，让消费者参与到产品的研发中来，同时，给参与者以荣耀感。
对于小米来说，小米网这个单品牌网站，一度成为中国访问量前4的网站，其机制主要就建立在“参与感”上。
举个例子，你是一个小米手机用户。你对小米的闹铃样式和铃声不满，于是，在小米网上发帖提出：小米闹铃太丑了，铃声能不能是自己能够很便捷地剪辑某一段音乐。
你的帖子引发了很多人的共鸣，有人回帖，有人点赞，也许还有人唱反调。但不管如何，你的帖子被顶到了论坛上方，很快就被小米某个小组的工程师团队发现。（小米是小组制，同时要求所有工程师每天花至少1个小时泡论坛）
该工程师团队用官方身份回复了帖子，说：“感谢你的建议，他们已经将这个功能迭代放到了2周后，并会按照这个计划进行开发，期待你能够试用开发出来后的内测版本，提出建议。”
你收到了这个信息，感觉怎么样？是不是很爽？因为这是你能感受到自己的力量对外部世界的影响。
（题外说一句，从心理学角度，人类时时处处都在追求自己的力量感，这种力量感是通过与外部世界交互中反馈回来的。也就是说，你对着树打一拳，就一定要感受到拳头疼、树摇晃、树叶乱飞；反过来试想一下，你对着树打了一拳，然后什么也没发生，你会怎么想？你会觉得不够真实，自己没有影响世界的力量。这种心理，放到互联网时代，就更为明显。我点一下按钮，就应该弹出新的弹窗；我砍boss一刀，boss就应该掉血、掉装备。）
等到小米内测版本出来，果然让你先用先试，工程师团队再次聆听你的意见。
等到橙色星期五，该功能正式上线了，说不定小米还公开感谢你一番。再次放大了你的荣耀感。
小米的这些玩法，只是一例。
归根结底，在这个时代，我们在竞争“消费者的选择”中，竞争消费者的热情、时间、参与感是其中的重点。
甚至可以这么说，在互联时代，对消费者“投入度”的竞争，是大多数商家最缺乏的一环，但也是商业规模扩张中最重要的一环。
小米黎万强提出的参与感三三法则，出自《参与感》一书
关于“市场”元素，我们主要从两个方面思考。
一是市场趋势的研究；二是在进入市场前，对市场规模的思考。
对于趋势，我们最耳熟能详的一句话来自雷布斯（雷军），“站在风口上，猪也能飞起来。”互联网和移动互联网就是趋势，这种趋势的到来，几乎是“不可阻挡”的。
除了这种技术性变革导致的趋势之外，还有艺术性的趋势，比如女性潮流性产品，无一不是属于趋势。
市场趋势难以预测，人为制造也不是那么容易的（趋势，不同于一时的热点，而是一种主流走势），但是我们可以选择跟随。这种跟随与其说是灵光一现的好运，还不如在企业内建立长期研究的机制。
市场规模则是一个比较简单的算术题，即：市场规模=用户量*客单价*消费频次。
为什么投资人特别在意“市场规模”？
因为这个问题的本质是，这个市场是否值得去做，以及你的天花板在哪里。
我们考虑清楚了“竞争”和“市场”元素，在2.0版本的基础上，我们也就可以构建出3.0版本的全商业模型了。
up全商业模型3.0版本
3.0版本的商业模型，已经是一个可以指导实践的全商业闭环模型了。
请小伙伴们看着图，我们顺着再走一遍。
<1>找到“目标用户”，通过“需求渠道”收集他们的需求；同时，也对该市场趋势和规模做了研究，确定能做；
<2>针对“需求”，进行产品研发；在这个过程中要考虑的“竞争”要素，在3个竞争层次上制造与“竞品”间的差异；
<3>将针对“需求”并具备“差异化”的产品，通过“销售渠道”销售给“用户”；
<4>“用户”在使用过程中，通过“需求渠道”反馈新的需求，作为产品迭代的依据。
这个由我创作的模型，名为“UP”全商业模型，U指的是User（用户），P指的是Prouct（产品）。因为在这个模型中，产品和用户是其中最核心的两个元素。（同时，UP是一个很好的词汇，创业就是要up ，一切向上，取个好彩头。）
如何使用“UP全商业模型”指导创业实践？
在创业筹备期——即“产品前阶段”，我们可以将“UP商业模型”拆分成以下6个问题：
up全商业模型拆分的6个问题
如果能够得到这6个问题的答案，基本上早期的“商业模式”也就确定了。这是“UP全商业模型”的正确打开方式。（更详细的使用方法，将在下一章——即第二章中讲到）
4、3.0版本是最终版本吗？当然不是
在商业实践中，UP全商业模型还可以继续细分。同时，UP商业模型可以用于有“看板管理”文化的公司，与日常的“目标过程管理”和“关键数据监控”一起互相配合。
更详尽的使用方法，我将在后续具体内容的章节中进行讲解。
五、第一章小结
回顾一下本章我们所探讨的内容。
我们用上帝视角看了两个创业故事（张冬冬和吴小强），也通过时间线浏览了“商业进化史”，最终得出的结论是：得用户者得天下。
而要达成“得用户”的目的，我们构建了足以指导创业实践的“UP全商业模型”。
小伙伴们，请跟我再大声念一遍：
“谁离用户更近”、“谁更了解用户的需求”、“谁能针对用户的需求提供更优秀的产品”者创业成功。
下一章，我们将介绍如何从0到1“白手创业”，敬请期待。
六、采访问答第一回
美女记者小云举起话筒，怼向了欧老湿的鼻子。欧老湿艰难地推开话筒，结果又被怼了回来。（想象苦逼的王大锤）
“看你是个美女，忍了~”这是欧老湿的心理活动。
1、只创“必然成功”的业
小云问：“请问欧老湿，你以前创业失败过吗？”
欧老湿：“当然失败过，成功的人都经历过失败。”
小云：“你说只创‘必然成功’的业——但是，我想没有人会认为自己在创业之初会失败吧？那您的这句话应该怎样理解呢？”
欧老湿：“‘必然成功’是指建立在对市场、对用户、对竞品信息的全面掌握，以及强大的分析能力上的。所以，我常说，创始人就是公司的天花板。作为创业团队的Leader，如果能够通过清晰的商业逻辑和事实，向团队成员阐述市场走向、以及为什么他们选择这样的切入点、这样的产品，竞争优势在哪里，未来的市场又会往哪个方向变化等等……如果能做到这一点，就能让团队成员信服，且乐于参与到一场变革的事业中。”
欧老湿为了说得更清楚，举了个例子，他说道：“就好比当年我党，一穷二白，但依然能够吸引很多有志青年，甚至于这些青年是背叛了其资产阶级和地主阶级的出身的，为什么？最根本的原因是，我党的理论，拥有一套完整的科学体系——也就是马克思列列宁主义——清晰地说明了，社会将怎么发展演变，以及阶级之间的关系，革命的未来等等。当然，这套理论也能很好地指导实践，并在实践中得以印证。”
欧老湿：“也就是说，如果创始人没有一条清晰发展路线，就别谈什么吸引人一起投身创业的话。”
2、“用户为王”核心是竞争“用户的选择”
小云：“欧老湿，你强调现在是‘用户为王’的时代，那么像渠道、营销、供应链、品牌建设，包括像互联网技术变革，是否都不重要了呢？”
欧老湿：“实际上不是这样的，记者童鞋，你这么说有断章取义之嫌。时至今日，如渠道、营销、供应链、品牌，乃至于全球化的供需关系，以及技术变革，对于商业来说，依然属于重要的环节。作为商家你当然应该考虑以上的环节，但所有环节都是为用户服务的，包括技术变革。我常说一句话，‘技术要为艺术服务’。”
欧老湿接着道：“举个例子吧，比如说腾讯、阿里，在各自领域都是垄断型的企业，这两家创业时期的技术实力并不强，远远比不上百度的技术底蕴，但为什么时至今日，腾讯和阿里是金字塔顶端，而百度却从BAT中掉队了呢？除了本身各自领域的差异之外，还是体现出一个特质，谁离用户更近，谁的产品是技术为艺术服务，而不是相反，谁就能够最终获胜。”
“原因很简单，因为你离用户更近，更了解用户，也就更容易获取用户，更能做出让用户体验感高的产品，所以，你赢了。这就是‘用户为王’的本质。”
3、所有模型都是拿来用的，包括UP全商业模型
小云：“欧老湿，您所创建的UP全商业模型，对于创业实践的指导意义强吗？”
欧老湿：“在我工作历程中，看板管理是一个重要的管理机制，而UP全商业模型配合关键数据，可以更有效让团队成员掌握每个环节的问题。”
（看板管理，是指将商业环节的重要信息和数据，呈现在看板上，展示给团队全员，并通过每日立会、周会等跟进和优化工作进度）
小云：“后面的内容会介绍UP全商业模型的使用方法吗？”
欧老湿：“下一章名叫《从0到1的白手创业》，我们会在中间讲解如何使用。”
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