职场就是混组织！用组织设计学看企业存在哪些组织形态？

企业的正常运作，离不开人与人之间的高效协作。

通过清晰地目标、权责的分工，即时的，形成一种有效闭环的反馈系统。这个系统在循环往复中积累沉淀出的共同气场、行为方式，就形成了它的企业愿景、文化和价值观，即我们常说的，这个企业凝聚出来了一种精神!从这个企业出来的人，带有了某种共同特征。

成长并壮大，且在上了规模之后还能够大而不散，发扬企业精神，是每个企业所追求的目标。但如何才能让价值观的口号落地?

是每个企业在发展过程中面对的实际困境。毕竟，价值观不是贴在了墙上，或者天天挂在嘴边就能够形成的。更有甚者，觉得企业文化，是一种不切实际虚头八脑的东西，没有也罢。

我们借由企业组织设计中的五大经典的学派，来分析一下组织在企业中的形态。

（一） 古典设计学派。

古典学派的形成有两个来源

1. 企业实际管理部门的经验：行政管理需要有逻辑的理性原则；

2. 学术界：，提出了劳动应当分工、专业化、权责分明的组织结构形态。

这一学派主张严格、稳定的概念，提倡企业应按照一套理想的标准模式去设计组织。

实际管理中，组织在很小的阶段，职责的划分往往不够明确。

员工经常会身兼多职。这是适用于微小组织高效协作的一种模式。

但随着公司业务的增多，工作内容的复杂度攀升，当一个人能力不足以支撑事物的多样性时，这种模式就失效了。

这个时候，便需要理性的制定管理结构，设计流程，清晰的划分出职责。

否则就易出现人浮于事的窘境---人越来越多，但效率却越来越低。

当然，微型企业也有例外的情况，有在搭班子的时候就将组织架构定好，随着业务量增加的时候，直接在原有的结构进行分裂，或有节奏的控制增长的速度，而不是在业务扩张时盲目招人。

具体情况，还取决于公司业务模式的特殊性，以及创始人对管理工作的重视程度。

（二） 人际关系和组织行为学派

这一学派认为古典理论忽视了人的因素，将人简单粗暴的看作组织机器中的齿轮，不够人性化。

所以提出，应注重研究小群体内部的行为规范和非正式行为模式，即存在于组织内部的非正式组织。

研究他们之间是如何自动自发、通过自我控制和参与感来代替专业化。

使组织的设计更有人情味，缺点是忽略了组织的客观因素。

非正式组织是每个组织中真实存在的。形成的原因各式各样，可能源自共同的兴趣爱好、价值观、生长环境……

当非正式组织存续一定时期，或达到一定规模的时，就已形成企业文化的最初模型。，即便这时，一个企业没有明文规定的愿景、文化、价值观。

在非正式组织中日已积累传递出的工作模式，行为准则就是这个企业的价值观。

是互相尊重，还是彼此竞争?团结一致，还是各自为政?都会初现端倪。

一些重视文化的企业，会安排专人负责内部的非正式组织。

如组织团建活动、成立员工工会、举办企业大学、读书交流会等等，

来促进组织中人与人之间的关系，引导员工形成有助于个人与组织共同发展的企业文化。

恰当的关注人固然重要，但此学派忽视了组织的客观因素，即组织的存在是为了汇集每一个人的力量，以达到单独个体无法达到的成就！

本质上来说，企业中的非正式组织，是服务于企业正式组织的，与纯粹的兴趣、爱好集体存在差异，切忌本末倒置。

结合以上两个学派的观点，我们可以得出：

组织需要正常的运作，需要明确分工、流程、规章制度。

但组织是由人组成的，人是感情动物，不是简单的机器，

所以要工作，也要劳逸结合。

快乐、团结、友爱才是人们高效工作的前提。

（三） 卡内基学派

组织行为学派强调人的需求和满足的问题，而卡内基学派则研究组织中个人决策的理性行为。

该学派认为，人类处理信息的能力有限，不可能对所有信息都给予理想的处理，因此，决策人在决策中只要达到满意的目标即可。

提到了人，也提到了专业分工，就不得不谈谈决策与矛盾的问题。

实际工作中，人们每天要处理大大小小的事物，即便考虑到了人和组织分工的因素，也很难达成各个方面均满意的程度。

每个部门、员工在处理问题都会优先考虑自身的利益，这时便可能进入到“达不成”结果的会议讨论，使工作陷入了僵局，不解决实际问题。

现实的市场环境千变万化，每个企业在采取应对措施的时候，不一定每次都能全面的把握所有信息。

古典学派和人际关系理论都认为，矛盾是组织决策不当的结果。

他们认为企业组织只有一个单一的目的，即企业所有者和高层管理者的目标。

但卡内基学派认为，目标是组织中各个利益群体讨价还价的结果；

目标确定以后，短期内可以相对稳定，但当各个群体之间发生权利转移时，目标也会发生变化。

在现实中，往往对卡内基学派理论有真实体会，当目标与利益相冲突的时候，甚至还会催生办公室政治、内斗的恶性循环。

但是卡内基虽在决策理论上做出了贡献，但没有提出具体的组织设计方法。

这大概也是管理学中最难的“人性”管理。

变化的人心，不变的人性。

人性是很难被管理的，我们只能够做到了解人性，并运用合理的制度，去引导员工展现出人性美好的一面。

（四） 权变理论

上述三种学派在分析组织时，都以组织相同为前提。

而权变理论则研究组织间的差异，探讨不同结构的组织取得成功的原因，力图解决组织设计与权变因素之间的配合问题。

权变理论在企业面临收购、并购、拆分的时候尤为明显。

高层管理团队、股东结构、领导团队重搭班子，内部员工大换血往往会催生出一系列内部管理的问题。包括但不限于业务模式的重构、企业文化的融合、重大技术环境的变革。

权变理论指出，组织设计只有充分考虑到规模、技术和环境三个因素，才能使企业组织产生效率和效益。可见组织结构本身，也不是一成不变的。

不变的宗旨是：一切与效率和收益看齐！

当组织内部结构庞大到，既不能产出实际的工作成果，也达不到有效的激励时，就要积极求变。

拆分单独的事业部、小组制，来保持企业的活力与创新，这样既能保持一定规模，又能够灵活求变，适应市场。

很多大型企业为了适应市场，采取收购但不参与管理的模式，既保留原来团队的活力，也能够借力赶上新兴市场的红利。

（五） 人口学派

这是一个新兴的学派，它将人口生态学和自然选择的概念运用到了组织研究之中。此学派有4个相关的要素，即分类、等级、进化和人口生态学。

分类和等级是指组织中特定的人口，以及这些人口与其他人口的关系。

进化是解释不同人口的形成原因和保持差别化的能力。

这个新兴学派，是互联网时代，催生出的生长在快速变化中的一群人。

如今我们在谈及人的管理时，不能通过简单的与传统的人物心理去类比。

在互联网这个信息爆炸、物质充裕、资源极其丰富的时代。

每个人的成长环境、生活境遇千差万别，很难有统一的标准。

从当初的70、80、90后，演变到现在的85、95、00后。

五年的时光，不同年龄段接触的事物，共同认知与体验也是千差万别的。

这种人口的差异，也催生了各个细分领域的服务，现在的互联网产品，已经不再局限于服务本身。

一个产品的背后代表着一群人的不同消费习惯。

即使在同一个年龄段的，也有许多细分领域的不同内容的产品。

要么说这是一个最好的时代，又是一个最坏的时代。

从管理的角度来说，多样性意味着难以形成统一的量化指标。变化意味着管理成本的提高。

但催生出的兴型管理模式，又将更好的服务于当下，造福后代。

团队内部，单一的人口团队有利有弊，利在于，可以更好的服务于特殊领域中的目标用户，比如爱好动漫的一群小伙伴，可以共同服务于动漫市场。

弊在于，每一个新兴市场都会经历正常的生命周期，消费者的喜好也会随着年龄与环境不断变化。企业在发展过程中，如未能即时培养出从新到稳的员工，可能会在市场冷却的时遭遇突然死亡。

好的企业内部的人口结构应该是多元的。

不同年龄段的员工彼此之间能够互相欣赏与包容，而不是老员工看新员工不稳重，新员工觉得老员工刻板的敌对局面。

正确认识人口学派理论，形成一个生态型的管理模式，是当今企业管理者要面对的课题。