《复盘：对过去事情做思维演练》笔记

2019-02-21 本文已影响10人空灵一月

1. 什么是复盘

定义

在头脑中对过去做过的事情重新“过”一遍。通过对过去的思维和行为进行回顾、反思和探究，实现能力的提升。
复盘的关键是推演，通过推演，对各种可能性进行探讨。

复盘与总结的区别

总结只是复盘的一部分，复盘有比总结更为丰富的内涵
总结是对事件过程进行梳理，它是对已经发生的行为和结果进行描述、分析和归纳。它关注一些关键点和里程碑。
复盘是在头脑中对做过的事情重新“过”一遍，是从头到尾的审视。复盘除了有总结所包含的动作外，它还对未发生的行为进行虚拟探究，探索其他行为的可能性和可行性，以找到新的方法和出路。
复盘还可以对事件发生之前的思考和逻辑进行梳理，从纷繁复杂的现象中抓住关键所在，找出解决问题的方法和路径。
总结是静止跳跃的、是平面的行为，复盘是动态连续的、是立体的行为

2. 为什么要复盘

复盘是我们提高能力的唯一手段。它可以帮助我们避免犯同样的错误，固化流程、校验方向，认清问题背后的问题，发现和产出新的想法与知识。除了提升能力之外，它还对提升个人品性和组织性格有巨大作用。
复盘，可以让我们在做事的过程中随时审视事情的方向，看看事情是否偏离了原来设定的方向，也可以确定在目前的资源下，原来设定的方向和目标是否正确合理，同时，通过阶段性复盘，还可以回归校验开始的决定是否正确，从而确定是否应该做出调整。
复盘可以在事情的发生过程中，发现究竟有多少是外在的不可控因素，有多少是主动的可以控制的因素，哪些是运气使然，哪些是实力的原因，从而让我们更好地认识自己和环境，既不骄傲自大，也不妄自菲薄，更不找借口。
复盘是我们知识组成的重要来源。通过复盘，可以发现新的信息，提出新的假说，总结新的规律，帮助我们进一步接近问题的真正解决之路。

3. 复盘的三种类型

自我复盘：自己一个人对事件进行复盘
- 真诚地复盘，无我，放空自己，找到问题的真正根源，发现改进的措施，提升自己
- 当复盘有所收获时，第一个要做的事情，就是立刻拿出纸笔，记下自己的所得，如果可能，还应该详细记录下思考的过程以及得出结论的事项。
- 除了要注意记录之外，还要注意对复盘得出的规律加以应用。不应用，得出的规律就没有转变成价值。
团队复盘：由多人一起共同对某件事情进行复盘
- 团队复盘是探求真相求知求真的大会，是观点和思路交锋的大会，是验证逻辑的大会。
- 要在企业形成共识和规定，任何一次复盘，参与复盘的每个人都是安全的，复盘是为了得出规律性的认识，为了以后更好地开展工作。
- 团队复盘中存在三种角色：引导人、设问人、叙述人。
  * 引导人—保证复盘的顺利进行，避免讨论偏离复盘设定方向
  * 设问人—通过提出问题，引导大家思考。
  * 叙述人—叙述所需复盘事件的情况，同时回答设问人提出的问题。
复盘他人
- 复盘他人的一个重要类型是对标杆复盘，对标杆做得事情进行复盘，看清他们的行为，认清他们的想法，通过思考他们行为背后的逻辑去追寻行业或者事情的本质和规律，可以比较快速地帮助我们解决真知。
- 复盘他人有一个天然的局限：信息不充分
- 复盘竞争对手之后的三种策略：
  * 跟风：往往是弱小一方比如小企业或者是创新能力不足企业的首选
  * 借鉴：往往是自有品牌且资源充足的企业所做的，从竞争对手的行为中得到了启发，从而提炼出不同的概念
  * 主动出击：往往是有资源、有品牌、有能力的主体所采取的行为，它们因为资源的优势，有能力发起不同的风暴
- 复盘他人要避免一种倾向：对他人的细节进行否定，以此否定他人，进而肯定自己。
- 复盘他人的方法：关键点法（后面会提到）

4. 复盘中的三种角色

引导人——保证复盘的顺利进行，避免讨论偏离复盘设定方向

团队复盘时必须明确引导人，后两种角色可以转化。
既在复盘中，知道复盘的进程情况，知道该引导深入还是该结束；又在复盘外，不受复盘内容影响，不评价对错，只关注流程，只关注讨论是否在合适的框架内进行，而不判断讨论是否正确。
引导人守则
* 1）引导流程进展，不是主导流程进展。
* 2）不对观点做评判。
* 3）引导人发表言论时，须表明此时为参与者身份。
引导流程
* 1）引导一个议题的深入讨论
* 2）结束一个旧的讨论，开始一个新的话题
* 3）宣布复盘结束
常用引导问题
* 其他人对这个问题还有什么看法吗？
* 到这一步是不是就是最好的结论？
* 从另外的角度来看看这个问题会如何？
* 看来我们可以结束这个问题的讨论了。
* 让我们进入下一个议题吧。
* 再深入思考下，会是什么结论？
* 让我们开始吧。
* 有没有人有不同的看法？
* 对这个问题在说点什么吧。
* 让我们来假设一下。
* 经过大家的讨论，得出了这些讨论，你们认为这些结论是你们刚才说过的吗？
* 你们认为这是你们最后的想法了？
* 谁最后说两句？
* 还有什么要总结的吗？

设问人—通过提出问题，引导大家思考。

每个参与复盘的人都可以是设问人，只要他当时不是正在进行的复盘事件的叙述人。
只做一件事：问问题，问好的问题。
避免两种倾向：
* 担心自己出丑，怕自己问出的问题在别人看来太幼稚，不是有深度的问题。
* 担心别人出丑，怕自己问出的问题太尖锐，让别人没有面子。
设问人守则
* 1）问问题，而不是给解释。不要怕问浅，也不要怕问深。
* 2）不停的追问。（贴身紧逼法）信息层面（事实层面）——思维层面（逻辑层面）——假设层面（公理层面）
* 丰田公司的“5why”分析法，又称5问法，就是当问题出现的时候，连问5个why
* 3）疑问而不是反问。疑问是请教、开放、有指向性，是不确定、有商量的。
* 4）用问题来引导逻辑。

叙述人—叙述所需复盘事件的情况，同时回答设问人提出的问题。

只做两件事：叙述和回答。
叙述人守则
* 1）超脱+客观，跳出自身看复盘。
* 2）真实+全面和完整+细节，重现复盘事件。
* 3）虚心，放空自己进行复盘。

5. 复盘的两种方法

情镜重现法：相当于用电影回放的方式，将做过的事情在复盘中重新演练一遍，适合初学者，一般为直接叙述。

情境，包括三种“场”或“流”。三种“场”，强调空间状态，三种“流”，强调时间变化

信息场（流）——当时现场的外在环境“有什么”，天气如何，谁在场，工具如何摆放——有助于理清项目或行业的事实。
思维场（流）——当时现场每个人自己“是什么”，大家是如何思考的，社会对于此类场景下的“潜在共识”是什么——有助于判断方法和思路是否正确
情绪场（流）——当时现场的人员之间“为什么”，他们处于什么样的相互关系之中，为什么会这样——有助于理解当时的情况，更好地体会当事人的心情，更好地解释当事人的行为

三种场，分别对应叙述人的三条守则

信息场——真实、完整呈现复盘事件
思维场——要超脱，站在自身之外看复盘
情绪场——要虚心，放空自己进行复盘

关键点法：在复盘的过程中，通过首先确定复盘事件的关键点，然后围绕关键点进行重现、思考和推演的复盘方法，适合熟练者

1）正向关键点法则：在复盘的过程中，对事件按照事件顺序或者事件内容进行考虑，寻找关键节点，然后围绕关键节点进行重现和思考的复盘方法。关键节点是里程碑时间或事件，被称为时间或内容关节点。一般来说两者之间具有较强的一致性。
2）逆向关键点法则是说在复盘的过程中，根据以前的经验，先行确定事件成功必须满足的关键成功因素，然后围绕关键成功因素进行复盘。
3）疑问法是对存疑的地方提出问题，然后针对这些疑问进行提问，挖出逻辑和原因，并找到做得好与坏的地方。

6. 复盘的内容

复盘的时候，需要谈论的内容，可以通过三个问题来展开：

1. 现在情况如何——复盘执行的结果

复盘清单
* 现在做到什么程度？
* 当时定的目标是多少？
* 现在的结果和目标对比处于什么状态？
* 有没有当时没预料到的结果出现？
* 有没有当时预计过，但是实际没出现的情况？

2. 当初是怎么决定的——复盘执行的逻辑和过程

1）事情是如何确定的？
- 复盘注意事项
  * 事情是上面摊派强压的，还是自己主动思考得出的
  * 有没有考虑其他人的情况，尤其是下属的情况
  * 决定的时候，有没有进行过充分的讨论
  * 讨论的时候是一言堂，还是充分调动了其他人的积极性
  * 自己有没有认真听取他们的意见
  * 是思考吸取他人意见中有价值的部分，还是激励反驳其中不准确的细节
  * 心态是要将事情做好，还是为了证明自己正确
2）事情是根据什么确定的？
3）执行得如何？
- 复盘清单
  * 当初决定的时候，是大家达成共识的吗？
  * 有没有听取其他人的意见？
  * 有没有让其他人畅所欲言？
  * 我们当时是如何确定执行目标的？
  * 支撑我们当初设置目标的依据有变化吗？
  * 执行过程是怎么样的？
  * 是不是完全按照我们的计划执行得？
  * 为什么xx部门没有参加？
  * 为什么xx活动没有做？
  * 我们做对了什么？
  * 我们做错了什么？
  * 还可以采取什么新的做法？

3. 让我们再审视下思考的前提——复盘执行的基石

复盘清单
* 我们对事情的理解是对的吗？
* 我们的动机是符合事物本身规律的吗？
* 我们有没有想要搞什么公司政治？
* 成功的关键因素是什么？
* 失败的根源在哪里？
* 这件事情的成功，除了大家努力外，还有什么其他因素吗？
* 这些外在因素是偶然的变量，还是我们预计到的事物？
* 成功是因为我们的行为和观点符合事物的规律吗？
复盘他人清单
* 他们取得了什么成绩？
* 他们都采取了哪些行动？
* 这些行动，哪些是符合规律的？
* 这些行动，哪些是多余的无用功？
* 这些行动背后的逻辑是什么？
* 他们思考的逻辑起点，是符合事物发展规律的吗？
* 如果是我们来操作，方法上会有不同吗？
* 我们会比他们做得更好吗？为什么？
* 大家认为，可以从哪些方面突破他们目前的困境？

7. 复盘的步骤

联想复盘四步骤：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。

在联想复盘步骤的基础上，可以将复盘分为8个步骤：回顾目标、结果比对、叙述过程、自我剖析、众人设问、总结规律、案例佐证、复盘归档。

1）、回顾目标

2）、结果对比

结果对比的目的不是为了发现差距，而是为了发现问题。重点不是关注差距有多大，而是要在出现差距的地方，试着去提问：为什么会有这样的差距。

3）、叙述过程：照本宣科地共享背景知识。采用情景重现法则和关键点法则。

4）、自我剖析

自己对做过的事情进行反思和分析，看看有哪些问题，有哪些成绩，并试着去找出原因，发现规律。

一项工作的各个阶段有不同的可控性：

可控——完全可以按照意愿进行。——是否尽量做到了最好？是否至少不低于计划的目标。
半可控——部分可以按照意愿进行。——是否自己可掌控的部分做好了？是否为别人完成的部分留出了空间？是否为别人完成工作提供了尽可能的帮助？
不可控——完全按照别人的意愿进行。是否提前跟别人沟通？有没有敦促？有没有随时了解事情进展？是否可能部分参与支持？

通过这样的自我剖析，我们可以对两个方面有个基本认识：

1、自己没有尽力的事情是哪些？
2、不可控的事情或者不可控部分中，自己出力的地方是什么？无法着力的是什么？

5）、众人设问：详见设问人守则

6）、总结规律

总结规律，主要是探究思维层面和假设层面的本质，要注意规律的边界条件，是否是个真规律。

7）、案例佐证

除了从因果关系上去验证规律外，为了验证规律的可信度，还应该用其他案例进行佐证。因果关系验证规律是从逻辑出发，案例佐证是用适用性出发。

8）、复盘归档：建立文本档案，方便传播与查阅

8. 如何评价复盘结论是否到位

评判复盘得出的结论是否可靠的原则：

①复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上
②复盘结论是指向人还是指向事（指向人很可能说明复盘并没有真正做到位）
③复盘结论的得出，是否有过3次以上的连续的why或者why not的追问
④是否是经过交叉验证得出的结论

9. 柳传志环：做事的PDF方法

“P（Preview）沙盘推演——D（Do）执行——F（FuPan）复盘”的流程称为柳传志环

执行之前，进行沙盘推演，执行之后，进行复盘。