OKR工作法

          这是19年读书计划第17本书。

OKR工作法

OKR：Objectives and Key Results，目标与关键成果法。目标就是指你想做什么事情，关键结果就是指如何确认你做到了这件事。OKR按照年度、季度设置都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。起源于英特尔，后来谷歌、领英等公司使用它实现了持续高速的增长。

读完此书，反思了一下近期一些工作，好像是有一段时间没有体会过为了达成一个目标而奋战取得成绩的成就感。有些事情做了目标，但也并未完成执行，总是会因为琐事而被迫调整，再加上一些内外部的变动，而不得不放弃了一些事。不管是工作还是生活，随心所欲自是自在。但有目标，去慢慢一个一个地实现，也是一件很美好的事情。想创业的伙伴其实可以看一看。

本书通过构筑了一个虚构商业故事，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程，说明了OKR工作法的基本原理和实施原则。

杰克和汉娜开了一家公司，TeaBee，决定把喜欢喝茶的人和好的餐厅、咖啡店连接起来，让喜欢喝茶的人喝到好茶。随着汉娜签约餐厅数量增多，汉娜和杰克发生了一些理念冲突。于是寻求天使投资人吉姆的帮助。

吉姆和他们讲了“换个CEO”的故事并推荐他们使用OKR目标管理法推进公司的进展。汉娜和杰克讨论后确定了OKR的两个内容。

OKR工作法

但在具体执行过程中，杰克还是只会处理自己认为正确的事，并不关注公司业务真正的问题。汉娜再一次找了吉姆进行咨询，吉姆给的建议是：迫不得已的话，可以选位更有经验的高管。他只是投资人，并不是妈妈，CEO要专注在业务上，想方设法让员工振作起来，搞不定就让他离开团队，要不然只能另找他人把公司业务做起来。换几个人很简单。在硅谷成功的企业身后都有一部血泪史。

在因为系统问题失去杰弗逊客户时，杰克不得不告诉藤佐农场失去订单和合作的事情。也在此时，他意识到自己不能只关注产品，要对公司其他事情多花些精力，必须要理解公司运转过程中的所有事情，让后面的决策尽量万无一失。他不应该只是一个设计师，更应该是个好园丁。他要做好一个总裁该做的事情。

和藤佐农场打的那通电话燃起了杰克的信心。但季度初制定的OKR一项都未完成。在这时，吉姆给他们推荐了首席技术官拉斐尔。一次说太多，就和什么都没说一样。要让团队每周盘点进展，离指标是更近还是更远？在每季度初，每个关键结果都从5/10开始执行。目标没有什么一般目标和可挑战目标，它们都是可挑战目标，一定要有挑战才行。不是不可能完成，而是要有点难度。不可能完成的目标会令人沮丧，有难度的目标才是振奋人心的。多做事情不一定有用，只需要让大家在正确的事情上下功夫就好。

OKR工作法

这个全新管理团队开始了他们的工作计划。

首先，他们辞退了埃里克。

其次，他们和团队成员共同讨论制定了OKR。

OKR工作法

他们把周五的例会固化成了日常工作的一部分。每个周一，他们一起商量计划，相互承担责任。周五的“胜利会议”给了每个人继续尝试的希望，这是一种令人难以置信的激励。每个人都想要取得一个小胜利来和大家分享，于是他们会努力工作一周去追寻。整个团队开始觉得，他们也许会创造奇迹。

一个季度过后，团队进行了一次不同以往的工作成果盘点，他们完成了每一个关键结果。

一年后，他们获得了A轮融资。汉娜和杰克的故事讲到这里。

无法达成目标的5个关键因素：

1、没有给目标设置优先级

如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。

2、缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。

当你说得不想再说了，人们就开始听进去了。

3、没有做好计划

人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大。

4、没有把时间花在重要的事情上

重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。

5、轻易放弃

成功唯一的希望是反复尝试。

在实施OKR前，先明确企业的使命。

OKR的基本原则：

1、目标要明确方向并且鼓舞人心

2、目标要有时间期限

3、由独立的团队来执行目标

OKR设定的目标都是有难度的。设定关键结果的时候，要给自己和团队找好定位。

OKR使用的六大场景：

1、如何开季度OKR会议

2、服务部门的OKR要和公司目标关联

3、OKR会议的7个步骤

4、为最小化可行产品使用OKR

5、使用OKR改进周报

6、避开OKR常见的坑（设置了多个目标、周期过短、用绩效指标来驱动目标的完成、没有设置信心指数、没有追踪信息指数的变化、把周一的会议当作汇报例会，而不是谈话、周五过于严肃）

使用OKR的最后建议：

1、只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。

2、给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。

3、目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心。

4、在每周盘点进度时，先从公司的OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR。每周必须确认OKR的进度。

5、OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。

6、OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里。

7、周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。

8、鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。要让所有人都能参与其中。

9、把OKR公之于众。