观察过几百个公司，发现平庸公司的共同特点是：老板都有“心腹”

创业十多年来，有过商业往来的公司不知凡几，留下有印象的也至少有几百个。

其中很多我都去拜访、交流过。

而根据它们5年到10年的一个周期变化，我发现成功的企业几乎都有自己的成功之处，或产品好，或营销好，或经营有方，或管理得当。

但那些经营状况不佳的企业，其特点则是共同的，无一例外都跟老板的性格和作风有很大关系。

我印象比较深的就是老板身边的“心腹”问题。

以 吴老板为例。

吴老板有个家具厂，干了不少年头了，大概有个两三百人的规模。

他曾跟我介绍过，厂里管钱的财务、出纳，采购的经理和管销售的副总，这几个人都是他的心腹，多少都是沾亲带故，用起来放心。

至于管理厂子的厂长是外聘的，这主要看他工作能力和表现，只要几个心腹不出事，随时都可以换人。

切实的说，家具厂能够做起来是与几个“心腹”的大力支持有关系，但当形成一定规模后，这些“心腹”也就成了企业发展的阻碍。

什么叫“心腹”呢？

有这样几个特点：老板信任，位置基本不变动或只往上变动，小圈子。

信任不用多说，心腹肯定是老板信任有加的人。

而位置不动也很简单，老板让心腹坐在那里，就是让他占住、占牢那个位置，是帮助老板监督、控制公司的，心腹自然就是耳目。

至于小圈子，混职场的人大概都会有所了解，凡是老板的心腹周围，肯定是有一个拉帮结派的小山头。

实际上，老板和心腹是一个圈子，心腹自己又主动、被动的形成了一个圈子。

什么叫圈子呢？

根本就是个利益共同体嘛。

一荣俱荣，一损俱损，这看似非常合理有必要，但其实隐患不小。

还是说吴老板这里，他的厂子后来出问题，就与心腹有关。

因为前两年效益不太好，吴老板在厂长的建议下，增加了一个出口的销售团队。

负责人是从外地高薪挖来的，十分精明能干，备受吴老板和厂长的信赖。

慢慢的，吴老板想要把原来的销售副总调到身边管人事，销售则全部放给新负责人。

这就引起了副总的不满，他认为吴老板是在卸磨杀驴，两人在办公室吵了一架，副总一气之下走人。

一并带走的带走的还有他的“心腹”和客户，他很快联合吴老板的一个同行，开始争抢客户。

因为是多年的“自己人”，都是知根知底，打起来又准又狠，几个月下来，吴老板就损失惨重，他后来对我说，相比经济上的损失，更让他难过的是“心腹”背叛的心理伤害，那可是他的老同学，两人有二十多年的感情啊。

堡垒都是从内部攻破的。

我以前说过，老板用人要“任人唯亲”，但是呢，这个“亲”是了解和共识的意思，这可不是说要培养“心腹”啊。

或者说，一个老板应该让每一个员工都成为“心腹”。

封闭的小圈子其实是落后的管理文化，封闭的圈子意味着排斥新人和藏污纳垢，这对公司的发展都是不利的。

有些老板非常自信，他们认为自己是公正的，对任何人都是平等对待，但“心腹”现象是客观存在的，当一个公司的主要岗位都是老板亲信、同学、亲戚和心腹的时候，谁会信你的“公正”？

自欺欺人而已。

比如“心腹”犯了错误，看似是严厉处罚，实则是一次成长的机会；而普通员工呢，一次错误可能就是被打压出局的下场，公事公办嘛。

一个公司一旦形成这样的组织文化和机制，基本就锁死了发展的上限。

员工要么融入“心腹”的圈子里，要么就是打工混日子罢了。

真正的公正是实事求是，是所当是。

所谓对事不对人，公司上下都是一样的价值观和共识，一切以客观数据、事实和结果为导向。

尽可能的杜绝拉帮结派的小圈子文化。

要知道，小圈子是对人不对事，小圈子是可以为了自己的利益而牺牲整个公司的利益的，比如这两年以退押金难而出名的那个共享单车企业，其老板就好称“我的人”，上行下效，不出问题才怪。

创业一定不要在顶层设计、根本上犯错误。

只要公正、透明、客观、简单的公司文化才可以让公司走的更远。

好的公司，老板没有“心腹”！