陈宇奇 | 有了原点，给自己一份事业，和一个期限

「杠精」是宇奇在 MSC 的第一个外号。

为此，一月分享的时候，宇奇特意在 PPT 首页上把「杠精」两个字加粗、放大。不过，眼尖的小伙伴发现，「杠精」错写成了「扛精」，大家笑作一团。

倒不是说我们真有这么一种爱起别名的企业文化。但在他身上，「爱杠」的特质格外突出：若对某个事情存有疑问，就会追问到底。这也映射到后来，只要他找到自己想做的事儿，就要从头做到尾。

为啥而「杠」？

其实爱杠的另一面，宇奇说是要因为有人陪他一起。

「当你身边的人没有那么多主动性去思考，你会发现自己的想法得不任何回应，就像一颗石头扔进大海。」

所以之前从没有人说宇奇是杠精，相反久了连他自己都觉得怪无趣的，让别人误认为天天在愤世嫉俗。

但回归到行为本身，宇奇的态度仍一点都不含糊：既是想让自己搞清楚，也是对别人负责。

「团队合作，如果大家天然把很多情况当成默认，而拒绝说出自己的疑惑，所造成诸多误解最终都会作用在交付上。」

他非常清楚，作为一个团队，任何交付都需要先做到内部统一。只有在内部保持一致的情况下，才能在遇到「挑战」的时候，最快、最有效的找到解决方案。

比如，项目在正式交付客户之前，每个项目组都需要通过公司内部的审核，且会模拟真实的交付场景，保障在有限的时间内，跟客户达成最高质量的商谈。这个环节，严苛度和细致度是真实交付场景的好多倍。

「比如杨名和亚幸，这时都会提出不少修订建议。」

但它之间存在某种差别：如果前期没有经过内部统一的过程，当面临反问或被提出要修改，可能只能选择：第一，不接受他们的建议；第二，全部接受他们的建议。

显而易见，第二种没有任何意义。它不过是按照他人的想法，把方案呈现在 PPT 上而已，项目最终只是某个人的项目，并非是团队的项目。

但倘若，团队每次能够充分进行彼此间信息与智力的共享，并且朝着同一个、逻辑更为客观正确的方向，那项目最终会是、也才是团队能力与心血的完美结合。

就拿宇奇参与的支持女性发展的项目来说，为了更加贴近产品用户，项目原计划按照女性的外在（包括皮肤和肢体）健康状况来有针对性地选择服务群体。

「当时我不完全认同，因为当把身体状态作为一个维度，那家庭是否存在暴力、是否失去了亲人等等，都能作为其他参考维度？到底为什么要把身体健康摆在尤其重要的位置，我觉得这不太利于我们更好地理解问题背后的真相，它限制了我们的深度思考。」

正是因为存在这样的「杠」，促进了项目组进一步关注女性内心与外部环境的互动关系，引申出多维度的项目内容，不仅帮助团队，也帮助客户更立体地理解这个社会问题，顺利推进项目进入到执行阶段。

而让宇奇觉得很珍贵的是，在 MSC 大家都有自主的思考且有逻辑、有深度。所以在讨论的时候，大家不是简单的「不回应」，也不会完全「否定」。

团队里面，一方面每个人心里都默认一个开放的态度，另一方面每个人都带着这样的态度去思考，所以思维才会碰撞起来。

「大家很少表达出宇奇你应该多想一点，因为每个团队成员都在这么做。」

依旧有一颗柔软的内心

在加入之前，宇奇一直活跃在这个圈子里，做的事情总是与公益、社会责任、可持续发展相关。

之前很少有人问到这背后的原因，也就有了好奇心。（补充信息，宇奇是个 1 米 8 左右，稍胖的粗线条男生，要说他讲出一些如何在球场上过球带人的故事，估计是情理之中，但却偏偏意料之外。）

宇奇平时也会尝试各种运动

宇奇初中经历了一次胸腔手术，身体状况最差的时候走楼梯都会晕倒，他足足恢复了两三年。

再回看，也正是那段经历，促使他慢慢形成了同理心的雏形。

「那时候身体不太行，爱打篮球又不能打，所以人消沉了很多。或许是因为情绪特别差，我会不自觉地去关注身边不幸的人，对他们的感知也变得格外敏感。」

「我生活的那个区里正好有一个低年级的小学生，和我的病类似，但他是恶性的，我有一种「病友」的感觉。」

因为治疗费数目不小，学校里都在组织捐款，那也是他第一次参与「公益」。筹款过程特别漫长繁琐，捐款要一级一级往上汇总，最后开晨会的时候，学校负责人还要按「排名」宣布每个班捐了多少钱。

台上刚颁发完荣誉榜，噩耗就传来了……那个孩子已经走了。「当时我在教室就崩溃了，「哗」的一声，当着全班的面大哭了一场。」

这一哭，成为了所有思考和选择的原点：在这个事件当中，有效率的问题，人情虚假的问题，制度的问题……又是否那个孩子可能不需要钱，如果疾病无法再治疗，是不是有人能够陪她玩耍，他也能走得开心一点？

「到如今，很多时候我还是站在这个事情的角度思考，怎么能够让这样的事情少一点？」

而在中国当下的教育体制里，十几岁、普普通通的他，只能先选择禁锢自己的「野心」。好不容易捱到大学，爆发找到了突破口。

「因为不适应，比如在大学里社团选举，有人在溜须拍马、搞形式主义，这些东西强烈地刺激着我。我费了好大劲走入大学，不是为了和别人去抢学生会主席的。」

另一面，如果自己以后想要从事社会服务相关的工作，是否可以先去看一看这样的工作到底需要什么样的能力，有什么样的要求？

去四川甘孜支教！这似乎是大多数人入门公益的选择。而真正到原生态的公益一线工作中，宇奇发现它实际上有自己运行的一套逻辑。

比如，支教的那所学校里藏有一个非常大的「宝物库」，虽然他没能有机会进去过，但是据说那里头有各种宝贝：冰箱，洗衣机，电脑，书本，桌椅……

但摆在明面上的是，学生用的桌子是破的，学校没有电脑，支教老师的衣服只能靠手洗。

 支教时期的教师宿舍 

「学校最多的时候有三台洗衣机，之前有一台用坏了，学校里特别担忧，一方面怕被别人追问，另一方面又担心用坏了再也没有人捐给他们。」

各种压力杂糅在一起，很多「好东西」只能躲在仓库里，一藏就是十多年。

「早些时候，来学校支教的是一群徒步的驴友，他们有在深圳开网吧的朋友，收集了十几台电脑，捐给学校。就是那种老式的，方方正正的，当时还是一笔巨额资产，硬是放在学校里十几年，成为一个落后的、淘汰的产品，学生一次都没用上。」

这并不是他个人的感受，放大到了公益行业当中都有普遍性。最开始想要做公益的热情被打磨成更多理性的思考：这是一件值得花费很多时间、精力去解决的事情。

最后集中在一个着力点：想做的所有事情，都要是让行业的发展更规范、更有效率。

从摸爬滚打到持续摸爬滚打

「推进社会组织规范有序地自我生长，去承担社会责任，服务更多的领域，解决社会问题。」

像是要做一家企业，宇奇心里有一套自己的使命、愿景、价值观，但横在他面前的是更大的挑战。

有阶段性的问题：「政府依然扮演着主导的角色，它有指向性说采购什么服务，大家都会朝着那个方向去。」

也有行业的迷失和挣扎：「很多社会组织寄希望于商业化的进程，机构宣称自己是公益的，但组织的运转，项目的设计是商业化的，在基本人文素养缺失的情况下，妄谈效率和成本，纷纷押宝标准化的产品和服务。」

没有了人本视角，也缺乏社会学和发展学的视角，这些服务无和产品从根本上就无法适应社会问题的复杂性。

比如走到社区当中，会发现老年人的问题不仅仅是局限于这一群体，可能老年人的问题也是儿童的问题，也可能关联着中国家庭关系的复杂性，养老体制的不健全……

「最后都变成强有力的第一部门来主导评估体系，就看今年做了多少活动，服务了几个老人。渐渐地像滚雪球一样，形成了今天我们所能看到的，社会组织发育不良的状况。」

原本就薄弱的生存状态，似乎处在一个恶性循环中，一方面无法自我突破，另一方面外部力量的影响有限，宇奇觉得自己梗在当中。

自己的能量没有办法去改变整个体系，那公益项目评估是不是一个更好的切入方式？从表明来看，那是一个相对而言的处女地，目前全国也只有一两家机构在做真正意义上的评估。

评估是讲科学的，但参与评估的各方还同时有可能讲人情、讲面子、讲关系、讲发展……实际操作的难度远远超出了想象。且虽然在 2017-2018 年，有一个评估的小浪潮，但市场对于真正意义上评估的需求仍非常有限，专业的第三方机构很难生存。

不过好在，摸爬滚打中他攒了下大把的经验，正是这些经验帮助他在瓶颈之时做了个重要的选择。

把 MSC 的理念复制一下

「我一开始就觉得，MSC 的想法如果复制一下到社会组织里，就是我想做的事情。」

理念相近、且趋向理想：宇奇想把咨询的视角放在评估里面，在咨询过程中遇到的一些问题，也可以通过评估来反映出来。

虽然不是做咨询出身，但社会工作当中还是会涉及到不少咨询的基础理论，只要一上手咨询的陌生感很快就消除了。

随着咨询越做越久，宇奇也尝试总结起这份作为「外脑」的工作：以一个底层逻辑、战略视角去思考究竟企业为什么去做。

「咨询有他独特的优势，它能以第三方视角，跳开实际运营过程当中的杂事，更本质来思考。」而相比之下，他对于「可持续发展」、「社会责任」的理解更是去概念化、标签化。

「这和做了个项目，捐了一笔钱之后发布个报告是完全不一样的。相反，它关联企业的产品、品牌、营销等等，这些东西对企业家来说，才是天然装在脑袋里的东西。」

比如，企业想要把生产基地放在小镇上，如果水资源有限怎么办？思考水的循环利用就成了自然而然的事情；处在某个社区，员工也大多来自这里，那社区的稳定和发展也都不再是额外要关注的问题。

所以宇奇一直在更近一点：从「企业公民」的角度切入，不用提及什么更新认识，而是让企业更充分地意识到企业与社会议题的关系，且不止停留在脑袋层面。

真正做了之后，事情就变得立体起来，不是简单的企业愿不愿意这么思考，有没有思考到，可能是多种维度的顾虑。

比如同样还是要建立生产基地的那个企业，如果为了购买净化机器来减少产生的污染，而导致员工工资无法正常发放，该怎么办？再或者这个小镇上可能几十家、上百家这类的公司，又该怎么办？

而它难度更在于权衡之后，还如何用可持续发展的视角帮助企业体现价值，让企业与社会都能看到互利共赢。

也遇上了过客户需求临时变动的情况。「其实有时候客户都不知道自己的需求是什么，他自己都讲不清，所以事情会变来变去的。」

在整个社会环境还在完善和发展的阶段，有些企业并没有认识到「可持续发展」不仅仅是一种「向善」的理念，同时也提供了一种思考和分析的维度，在这个宏大的命题下，通过严谨的咨询方法，能够挖掘出许多企业经营管理的增长和优化方向。

所以，处于需求模糊的地带，要切中企业的红心点，这也是他给自己设立的一个对「做可持续发展咨询」理解更清醒的必经之路。

而再把时间线拉长点，在未完成的便签上，无论是评估也好咨询也罢，宇奇都给自己另一个定位：「行业支持者」。

大学期间他写给过自己一段话：「如果我成立一家社会组织，服务了 100 人，提升了这 100 人的生活质量，便是符合社会的期待。那如果我服务的是 100 家机构，那它背后代表的是 100,000 甚至更多的人。我能给这个行业提供的支持越多，也越能让自己有限的时间、精力得到放大。」

要是如果「支持者」做到了 40 岁，服务社会机构这条路行不通，宇奇也做好了再次回归一线的准备：转变思维去服务那 100 人，或者又不是 100 人。哪怕是一个村子、一所学校、一个学生，都是有价值的。

说罢，他又笑着补了一句：「希望有生之年，还是期待能够看到美好的事情发生。」

宇奇的价值，其实怎么都无法掩饰。记得有一次，他在客户的办公室，跟对方争了起来。会议结束后，客户悄悄发私信给我们说：「你们的小伙伴，特别靠谱！」

在大部分乙方都还在「甲方说什么就是什么」，她却在看到了宇奇对自己观点的坚持，且 he actually has the point（是有观点的）。

这是宇奇一切闪光时刻的意义。

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* 内容编辑：MSC咨询品牌负责人 高燕妮