项目经理涉及不擅长技术领域项目的应对方法

实际过程中项目经理对技术不了解，非常难控制好项目的进度，核心影响在于会影响沟通效率与各环节的管理判断。

适用对象（1、2、3）：

1. 技术科班，但是负责周边技术领域。（例如软件计算机专业负责的项目不仅涉及计算机原理、数据结构、算法、设计模式还涉及测试、QA、配置、运维、硬件）
2. 相关项目的其他岗位转岗。
3. 管理岗（职能经理）、总裁助理做项目经理。
4. 技术序列人员：初级、中级、组长、经理、总监

项目经理不懂技术，对项目管理工作常带来哪些影响

1. 开发团队自行组织技术评审会议，而不参加项目经理的会。
2. 技术评审、工时评估等环节融入不了，无法把控技术质量。
3. 技术方案深度无法把握，丧失判断能力。
4. 出现紧急问题，人员调度选择（任务、工时冲突优先级）。
5. 技术团队工作效果和质量无法客观评价。

解法：

1. 线上问题与会议的冲突。人员没时间是表象问题，其根源在于团队人员的工作纪律上。公司经理有必要反思：是否是基础管理氛围没有建设好。同志都是好同志，找个时机明确界定一下即可。比如：我们例行会议雷打不动什么时间，有问题的需要提前跟我说一下。最终我来决定是否参与评审会还是排查问题。（管理赋权，关键时候干预）

2. 融入不了技术环节。作为项目经理，技术细节是其次，技术选型层面要用质疑的眼光去看，另外参照历史经验教训。

3. 工时评审没有感觉。首先针对项目确定工作量、具体内容，针对每个人的技术、工作产出效率进行了解，相关配套的度量工具也要准备起来。

4. 技术方案把握不深。拍板作用。多沟通：好的点子和努力都是激发出来的。因为技术呀他可能只管用自己的思路写出来，但是会忽略很多其他项目经理应该考虑的纬度。举个例子。我们技术选型一个搜索引擎。有人推荐solr，有人用现在流行的搜索引擎。到底哪个好，其实不是百度说的算。百度当然能分清楚哪个好。所以很多技术人员就直接百度拷贝下来做评审的参考，项目需要的技术人员的深度分析这个技术结合我们自己的架构会不会有什么卡点，会不会引起系统什么问题。会不会带来什么风险。从安全性从功能可用性等各个角度给出全面的解读。这些思考的纬度，可能恰恰就是编写这些技术方案的人不具备的。技术一般会做对比，多维度分析但是什么纬度可能需要项目经理内部评审一轮后提出这样纬度的建议。至少确保组织一次会议，让会议更有效，而不是走过场。

5. 出现问题人员调度，心里没数。这个答案同上。全靠自己日常功夫积累。没有特别好的办法了。

6. 技术团队工作效果和质量的评估（高层关心）。作为项目经理在一开始管理项目时候，就要设计好相关的管理纬度，不能全靠一腔热情，没有套路没有章法的指导和管理。好的做法是：从一开始就谋定全局，渐进明细，逐渐调整。只有工作效果和质量评估纬度最好是量化的，而且一开始就是全员公知的。这样大家也知道自己努力的方向。

技术做开发也是需要学习项目管理，技术、项目其实是两个方面。没有必然联系。哪怕一点都不懂的其实都可以做好的。只是却是要付出心血吧。