2019第3次私董会（袁新红）

今天真是一个喜气洋洋的的好日子。鼎盛商圈乔迁之喜，参加完庆典，2:30针对万兵，如何提高销售额的议题，准时开始。

  此次例会有开军和我充当教练，开始想，还有点紧张。没想到，一开始还那么平静，稳若泰山。实话讲，今天，万兵遇到的问题，也是我，他也是我的缩影，今天死党们提出来的观点记录如下，以示警示自已，警钟长鸣，木鱼常敲。

1、小明说，一个人只能做1000万的市场，你的销售经验是否可以总结出来，给团队培训？

2、 玉娟说，你一个人，现在担当多少职责？公司的价格是怎么样的？公司有交期目标吗？如果完不成怎么办？对员工的工作业绩考核方案是怎样的？？

3、 留勇， 影响成交的主要原因是什么？交期、价格，付款方式  客户持续购买的情况多吗？复购率高吗？

4、 为国说，你自己想要的是什么？怎样叫做大，做强？

5、 匡匡说，你的客户是谁？有没有清晰的画像？你觉得你的团队没有凝聚力和激情，是怎么做才能让员工觉得，与自己相关？而不是为老板做？你有没有？提炼自己销售成功的点，复制到团队身上

6、 文冠说，你比较关注技术，你有没有总结出你公司的优势是什么？

7、石华说，你自己把自己定位成什么，消防员？销售员？领导人？技术员？财务经理？你为什么能成交？能力能不能复制到团队？如何提高员工效率？有没有做过这方面的提升工作？

8、 国军说。你是不是行业老大？你知道一个老大比你强在什么地方？为什么他们的销售员厉害？你到底有什么样的规划？业务员的职业生涯规划，跟随10几年，我能成为什么？

9、 贵斌说，别人是化繁为简，你是化简为繁，你的物料很难标准化，不是产能跟不上，就是配套跟不上。一个好的设备，应该是可靠，稳定，效率，美观。差异化客户并不一定买单，考虑把产品做成标准化。

10、 荣哥说。 你的客户价值在哪里？客户为什么选择你的产品？你自己的企业有很多问题，有没有做个计划？一个阶段一个阶段的，解决问题。

11、  余欢说，你公司的核心优势是什么？你客户行业最看重的是什么？你现在的员工，公司对员工的价值是什么？他们为什么能坚持？有没有想过，你自己假设有什么意外，公司还能转吗？

12、 令辉说客户经最关注的是什么？产品的品质，价格、服务。客户和你成交的真正原因是什么？你认为的优势是你独有的还是同行共有的？

13、 海峰说。，在你的客户里面，客户变业务，同行转介绍比例高吗？如果要扩大转介绍，有什么样的刺激的奖励政策？业务员两个季度都没接到订单，你不满意你干嘛不辞退他们？

14、 本人说，各人的优点是什么？缺点是什么？自己适合干什么？对客户群定位，低，中高。

15、 开军说。客户买单后，有没有拜访客户，问有无需求。？有两位业务员，他们在干什么？

16、 万兵，自己说，不知道怎么用人，管人如何用好人，所有的压力都在自己身上，客户追货

献计献策。

1、令辉找到客户成交的关注点，编辑成交话术，让业务员反复演练，不断总结过去客户成交的关注点。

2、 余欢，把业务员，每个人分业绩计划，努力去达成60万的业绩目标。最低保住公司的盈亏平衡点，保住60万。

3、 荣哥。业绩治百病，有订单，后续一切问题都会迎刃而解。业务员业绩提成，业务没订单，就没有信心，看不到希望。

4、 国军说，业务员激励机制，有没有和业务员沟通，招一个比较高的业务，成立一个独立的公司。

5、 石华说，三年前去你的企业，一个企业做得好不好和老板有直接关系。一个企业的问题，都是老板的问题，你自己的定位到底是什么？什么不做，什么做，要划分界限，什么都做什么都做不好。提升业务员的效率，车间承包，老板专注于做销售，把你的优势复制给做销售的人，激发业务员的狼性。

6、 文冠说，先做个计划，把必须要做的问题先做。业务员要多沟通，要充分的用起来。

7、 匡匡说，如何要激发业务员变得厉害，让他从一个小白培养成你的水平，要找到方法。

8、 卫国说。老板，你一个人，一个月到底能接多少单？自己要心里清楚。转介绍，到底给别人多少，才算合适，自己也要清楚。

9、 刘勇说。a、 团队复制的问题，总不能自己一直干这个事。b、 激励机制和考核机制，有没有能力，行，就改机制，不行，就换人。c、 激励机制，对赌的，做个数据的测算。d、 老板的定位问题，你到底适合干啥？老板要做减法，不能做救火队员。e、 合伙人机制，分钱机制可以改变，把它的风险和他的利益绑定在一起，风险共担，利益共担。

10、文星说 建鸿品牌做成一个销售公司，生产可以外包，把钱收回来，销售的重点对象，不是新客户，而是老客户，梳理一下老客户，能否可以快速成交。

11、 玉娟说 企业的问题是职能型，事业部型，矩阵型，可以让业务员承包一个订单，相当于产品经理。企业一定要建立基础数据，解决企业的交期问题，给业务员和客户信心，是企业的口碑。 生产可以外包。

12、 小明。万兵焦虑吗？影响睡眠吗？

13、 开军说。把能做的事立马去做，真正要做的还是要聚焦。应收款要尽快收回来，程序锁定，到时间不能运作。把有价值的客户通通拜访一次，要快速把这件事干了。转介绍要下点力度，要拿出点利益来。

14、 万兵选择的议题。

a、每月60万的销售目标，根据每个月的销售目标，制定生产仓库和销售人员的激励机制。b、 客户转介绍奖励政策。

c、 收款时间方法。

收款神器，没有争议的前提下

1、  派人免费维护，修改密码

2、  先礼后兵，上午讲理，下午锁办公室；

3、  24小时跟老板

4、    财产保全，账号查封，已经有对账单，准备好凭据。--找律师诉讼，让法院查封财产保全。

5、  个人签连带担保责任

6、    混进去在办公室耗着

玉娟的分享超好，抄录如下：

如何破局？      在我看来，万兵同学企业走入如此的困境，是长期累积的结果。我们很多人都在问万兵，他在自己企业里面担当什么角色。今天正好听了宁向东教授的课，讲述管理幅度，我们一个人到底能管几个人？和两个因素有关，一个是管理制度是否健全，二是团队能力。      先说说企业的精细化管理，我们管理企业是否轻松，真的和我们企业的管理基础，流程是否清晰，任务是否明确，规章是否健全，考核是否合理等等息息相关。遇到问题就总结经验梳理流程规范制度，制度越健全越规范，企业的管理幅度也越大，管理者越轻松。我是非常重视这一点的，这当然和我的从业经验与有关，我大学毕业的第一份工作就是帮企业梳理规范制度，让企业流程更顺畅，所以多年来形成的习惯就是，遇到问题并不是只解决一个问题，而是看看产生问题的背后的原因是什么，上升到流程规范上预防下次不再犯，所谓的PDCA循环，非常感谢戴明先生发明的这个环，教会我有了闭环思维。        然后就是团队打造，企业的问题归根结底都是人的问题，老板的问题。团队越强对老板的依赖越弱，企业老板的角色不是亲临一线的战士，而是找对人培养人用好人，设置好激励机制，带着大家一起干，只有放手给员工去做才能真正培养出人，自己去干的确是效率高，但一个人再强也强不过一个团队。      很显然万兵并不是很重视企业制度的建设和团队的打造。

作者：赵玉娟

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來源：简书

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