信任性與防堵性制度

''工作也有鑑賞期？上班一個月想走，公司為什麼還加發轉職金5萬元？''

這是一則新聞，說到信義房屋自2015年4月公布「轉職金」策略，向市場喊話，強調在「30天工作鑑賞期後，若不適應選擇離開，再加發轉職金5萬元」。這篇有一個重點：信義房屋至今執行近2年，全台招募近3000三千位人才、最終有近9成工作者留任，實質拿轉職金離開的不到300人。

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很多企業與政府機關在政策的制定與執行時都會相當關切如何防止使用者混水摸魚從中牟利，這是人之常情。但是這樣的心態與制度長期下來就是搞得整個企業或社會一攤死水，只要有事發生就要檢討，找人扛責任，找人承擔過失。

這樣對嗎?當然對，誰敢說錯呢?

這讓我想到新北市的幸福保衛站的計畫，當初剛要執行時，一堆民意代表、媒體都質疑關於濫用的問題，尤其反對黨的人更是振振有詞，抨擊浪費公帑。

這個批評有問題嗎?也沒問題，這種政策的確容易產生濫用的弊病，單就這個角度來看，這種疑慮是對的。

可是執行的時候呢?

從信義房屋的例子來看，至今執行近2年，有近9成工作者留任。

幸福保衛站在2013年元月開始執行，而根據當年度7月5日的蘋果日報報導，幸福保衛站的取餐人數已經比一開始減少九成。而這個計畫至今仍在執行，就在兩周前，2017年4月29號的蘋果日報報導，有一位高職女生經濟拮据，餓著肚子在超商前徘徊卻不好意思進去，後來是員警想到還有這個計畫，幫她解決了一餐。

如果就因為''怕濫用''而不做，那損失的是甚麼?

我知道有些人天性就會盯著缺失看。以信義房屋來說，如果斤斤計較在300人的五萬轉職金有1500萬，那為什麼不想想近3000留下來的人中，就算也只有10%的人成為超級業務，這效益應該遠超過1500萬吧?

類似幸福保衛站這種社會福利政策的效用就更明顯，就算只能幫到70%的孩子，在沒有更好的辦法之前，我會支持就算可能有人濫用，也要讓這個政策持續下去。

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信任性制度不是沒有缺點，而且這種缺點不用執行就可以看得到，通常要執行好一陣子才能看出成效，所以如果要找反對的理由，那非常容易就可以讓這種政策與制度胎死腹中，或者是執行初期會有極大挫折。

但是有一種東西是永遠無法精準預測與分析的，那就是人性。

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格萊珉銀行的創辦人穆罕默德·尤努斯(我在其他文章分享過)，當初提出對貧民小額信貸的構想時，銀行家們卻譏諷他，說這些窮人的信用不可靠。尤努斯反駁道：“如果你們沒有嘗試過，你們怎麼知道他們不值得信任呢？也許是這些銀行家對於人民來說才不可靠吧。”

事實上所有銀行都只會雨天收傘，很少雪中送炭的。

但是尤努斯成功了，格萊珉銀行的償債率高達98%，這個數字絕對不比起要求一堆擔保品的商業銀行差。不過諷刺的是，即使他成功了，真正大型銀行也不相信自己能做到用這個模式獲利，所以至今還是只有一些少數機構學習複製。

信任性的制度或方案缺點不少，有些人憑著一腔熱血往前衝，執行時往往灰頭土臉，最後黯然收場，這也給了一些批評者很好的反對理由。但是從尤努斯的銀行來看，要執行之前，他事先做了小型的實驗，在真正經營的過程中，他也隨時微調制度，甚至在2001-2004也將銀行轉型到二代。

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所以信任制不是光信任，還是會有方法與制度的。

敢於相信，也敢於執行，也能隨時調整，信任制所能獲得的成功，往往大於防堵制。比如說信義房屋在規劃時並不是沒有疑慮與反對聲音，「但招募人力者，不能對面試者有預設立場，只能盡力周延設計面試與培訓制度，」(引述自人力資源部執行經理郭宏偉)，因此徵才時除了必須完成關鍵職能測驗外，更採取多對多面試制，提高決策的完整周延性。

以現在台灣房地產景氣，能做到90%的留人率，這應該算是成功的，只是，有多少企業能放下防堵思維，跟進學習呢?