绩效考核

本文说的是「正常绩效考核」，特殊人员需签订：【项目】-【关键任务】

节奏：每月一次（每月10日前，对上个月的绩效考核进行闸口，对当月绩效考核进行沟通和签订，一人签订两份，原件存档；）

表单：《**公司**部门*月份 **绩效考核一人一表》、《**公司**部门*月份 **绩效考核闸口表》；也可以合二为一。

核心几点：

1、从目标入手（市场和能力匹配目标），目标值的设定 必须是“经过努力可达成”！

2、目标的差异化，不能平均主义。

3、资源支持和激励相辅相成。

4、单独面谈，进一步踩实目标实现路径和资源辅助。

4、白纸黑字保证兑现且及时兑现！

背后的逻辑是：

按公司战略部署，市场的目标值是10，张三点历史业绩是6，则合理目标是8。这里有两个问题：(1)这个目标对于张三来说——高了，否则他可能无法拿到绩效奖金。(2)这个目标对于公司来说——低了，公司的目标是10。怎么办？

这就是部门领导的责任和义务了。

部门领导可能会采取如下方法：在A市场加入一个人，把目标10按3和7进行分解，但是可能会蚕食张三点蛋糕，新人也需要培训帮扶，消耗部门领导的精力，如果A市场长远来看可以养活两个人，则「加入新人」是符合组织长期发展的。

短期内，新人无法到位或其他原因，只能进行「绩效面谈」把目标消化掉。

1、按上面说的，如果张三在知晓目标为10的前提下，自己表示只能完成7的目标，潜意识感觉会讨价还价，最终被强压至8的目标。

2、目标8是个窗户纸。那就把8当作绩效考核的坎。如果完成8的目标，绩效奖金按1.2倍。通过激励，促进员工潜能。

如果一个部门领导搞定8的目标的话，只能算是「合格」。优秀的领导，是搞定目标10。（具体能否达成，此处暂不讨论，涉及的因素很多，比如政策的连续性、领导的跟踪帮扶能力、市场环境的变化、竞品的对抗政策……）

3、承接目标10，光靠激励是不够的。再8的基础上，和10有2个点的差距，我们来分析一下差距的原因。导致这个问题的根源是什么？需要公司怎么做（政策保障），才能把这个差距2给弥补上，结果是：如果公司给支持，员工达成10的目标，不仅绩效奖金增至1.5倍，而且其他补贴、奖励、业绩也自然跟上，同时也避免了「市场加人分蛋糕」的威胁。也就是说，在公司的帮助下，有至少2个直接好处，消除掉1个坏处。

注：第3条还可以用到【项目】-【关键任务】中去。