学习型组织学习和实践（七）
崇南书院：学习型组织学习和实践（七）
《第五项修炼》
学习型组的艺术与实践
彼得•圣吉著
《U型理论》
感知正在生成的未来
奥托•夏莫著
物质和心智的重新整合！
U型理论-向未来学习的思考
学习型组织学习和实践（七）
学习型组织学习和实践（七）
学习型组织学习和实践（七）
学习型组织学习和实践（七）
学习型组织学习和实践（七）
学习型组织学习和实践（七）
U型理论是美国麻省理工学院的奥托·夏默博士对学习型组织研究试验时，发现并开创的一个新的学习理论。可以说是学习型组织的深化扩展版，它不但包含了学习型组织的内容，而且还有更深更广层面的东西。它与学习型组织理论是互补的。
U型理论是教给我们打开思维、打开心灵、打开意志的一种理论，这也是提升领导力的关键。
只有如此，才能让我们从更广的层面跨界合作,解决社会或企业的系统问题。
我们知道同样的企业，为什么有些组织就能成功，有些就不成功呢？答案是：一个领导者，如果他想作出改变就会成功，否则就不会成功。一说到领导者或领导力，我们就说这个领导做了什么，怎么做的。
U型理论不是看做什么，怎么做，而是让我们进入更深层次的“源头”。奥托·夏默博士在过去几年所做的研究发现：学习是从两个点产生的。这两个点一个是过去，一个是未来，也就是说一类的学习是从过去的学习，一类是向未来的学习。学习型组织的学习是向过去学习，经验式地学习。但是，面对当今的挑战，只是从过去学习是不够的。应该是如何在未来呈现的时候，向“未来”学习，来解决未来的问题。
感知未来
U型理论不是发现未来，而是感知未来，向未来学习，另一方面，U型理论也是一种方法，或者说是一套流程。要想向未来学习，必须经历一段包括3个重要阶段的旅程。
第一个阶段是观察、观察、观察，简单说就是跳出自我和现有机构的小圈子，走到你所在系统的边缘或者边缘之外，打开思维、心灵和意愿去倾听、观察。正是这些地方蕴藏着解决现有问题的巨大潜能，而非系统的中心地带。
第二个阶段是静修和反思，允许内在知觉去涌现。你不仅要站在外面看，要回到内心。问自己，在所有正在产生的可能性中，你最有共鸣的是什么？你最想成为未来哪个故事中的一部分？这时你就会产生灵感、目标和关于未来的想法，进而制定探索未来某些特定可能性的原型计划（prototyping in initiative）。
第三个阶段是将原型计划付诸实施。首先要进行预实施（pre-pilot），即先在小范围内创造一个可以反映大系统关键特征的微观世界，快速实施计划，快速得到反馈，快速改进升级，再去运用到真正的大环境中。
我们一般解决问题的方法，是出现了问题，马上想以前的经验是什么，然后做决定。思维是从A到B一条直线。U型理论则不然，一旦情况出现，你先沉静下来观察，和自己的内在联系、反思，然后再去做决定。这就是为什么叫U型的原因，U不是一个直线，是先沉淀再上升。
U型理论中有一个关于改变的四个层面。第一层是被动反应（re-acting）。我们的习惯性思维是由固有的架构产生的。一个人如果保持习惯性思维，就没有真正的思考和改变。通过观察，你开始去看外边真正发生什么了，了解你的利益相关者真正需要的是什么？你学会观察，开放思维，才可以看到新的东西，才能进入第二个层面。第二层是改变系统（re-designing）。改变系统比经验主义进了一步，但是还不能彻底改变思维，它还是外在的，依然是表象。这就需要我们重新改变视角，换框，重新生成。第三层是改变框架（re-fra-ming）。彼得圣吉就提出来改变改善心智模式，这也是“五项修炼”之一。我认为改变这个还不行，还要改变“源”。第四层是重新生成（re-generat-ing），也就是去联结“源”。
变革首先是要让思想冲破牢笼。通常，我们看到的现状，往往是外在的表象。过去我们已经习惯像电脑“下载”式的机械思维。就好像给自己设立一个牢笼一样。然后在这个牢笼里反应，只有条件反射一样的“下载”。一个优秀的领导人必须冲破牢笼，用同理心去聆听。通过聆听，打开你的心灵，这样你的思维就开放了。原来你只是去观察，没有真正把心打开。现在，你进入对方的角色换位思考，再去看待这个事情，这时你会考虑你的客户。比如说你要解决的是交通的问题，你要从乘车人角度去看一下，或者从运输企业角度看交通的问题。
寻找事物的本源
在U型理论里面，有一个词“源头”，源头是从中国的“道”来的。U型理论有三个显著特点。
第一，它是一个理论架构，这个架构是让我们学会从源头、从问题的第四层去看问题，而不是从原来的经验里去看问题。
第二，它是一个方法论。无论是个人、团队、组织，或者一个系统，怎么连接第四层源头然后去做决定，很关键。
第三，它是一个人的存在。它教给我们怎样去打开思维，打开心灵，打开意志，做一个真我。
在一个团队里，你说的话并不是你真正想的，而是对方想听的。在企业里，员工所说的话都是老板想听的。但这对于整个组织来说是无益的。所以，我们要鼓励团队组织的成员讲真话，要有争论。你就好像在一个乐队或在一个运动队里，你是在一个场里面。进入了这个场，就进入了源头。当你真正进入源头之后，才感觉到这个正在生成的未来是什么，然后你就可以去做决定。总之，U型理论是建立在和本源连接的基础上的，当每个人都和这个源头连接的时候，创新的一种新型架构就出现了。U型理论架构实际上是5个小迷你U组成的一个大U。操作方法是把所有利益相关者召集到一起，设立一个场，建立一个原型。
共创精神
“原型”这个词，英文翻译是Prototype，意思是原型、雏形、蓝本。原型最重要是时间过程。试点改良，再试点改良，再试点再改良，然后推广。对于我们人来说，原型是个比较新的概念。我们更多的是悟，坐在这儿想明白再做，这不是一个实干的做法，原型则注重实干。原型就是你原来有一个设想，然后去测试，调研，测试，改良。然后再测试，再调研，再改良，最后出现一个你比较满意的 U型再试点推广。
比如说，政府想改变社会的医疗保险体制，不是马上出台政策，而是找一个小的地方做试点，得到反馈后再与参加医疗保险的人员、医院和保险方，以及所有的利益相关者去讨论、去调研。这样，再得到的反馈，可能会把原来的想法颠覆了。这个试点就是原型。原型是改变几次之后形成的一个成熟的东西，然后我们再把它推广开来。
U型理论的核心是：共同开始，共同感知。共同感知是用融合的方式来实现的。社会好比一个大剧院，在这个“场”里你的感受是什么，你要站在不同的利益相关者的角度去感知。在这一环，怎么样聆听很重要。不聆听，你就无法打开自己的心灵，打开自己的意志，你也就不能有一个真正的新的生成。聆听是在U型的最底部，然后和源头去连接，去反思当下。
比如，讨论设立了一个关于销售政策的试验。过去，我们的做法可能只是公司和代理商在做，客户只是站在边上看。用了 U型理论以后，我们就可以进入到场里，聆听客户想要的是什么，站在客户的角度去感受问题，然后再进入到当下，感受这个源头。在这个场里，每个人都扮演一个角色，自己进入到这里面感受对方。进入到场之后，组织形状就变了。公司要换位思考，客户感觉到自己在这个场的中间。这样得出的销售政策的解决方案就是一个成功的方案。
U型理论所倡导的是横向沟通、跨界合作的共创精神。今天我们正在迎来一个新的轴心时代；开始进入一个横向沟通、跨界合作的时代。和谐组织的建立需要我们逾越鸿沟，建立桥梁。U型理论正是应运而生，恰逢其时。
