【摘录】《见识》中关于职场部分的描写（下）

第六章职场的误区与破法

年轻人第一份工作不要太在乎工资

参加过拍卖会的人可能会有这样的体会,对于自己喜欢的收藏品,愿意出的价钱一般会高出它们的公平市场价,我常常是出两倍的价格,也就是说多出100%的溢价。当然,很多人可能会问:“这样你不是亏了吗?”我是这样考虑的,与其为了省钱或者为了拿到一个公平的价格买一件东西,而给自己留下遗憾,不如

心疼一次,让自己长期满意。拍卖品不同于商店里的商品,总是有很多件等着你。拍卖品是过了这个村,就没这个店,因此对于真正有意义的物件,我宁可出高价。我在投资时也是这个原则永远不捡便宜货,我不在意一个公司今天的股价是多少钱,或者估值是多少钱,而在意它是否足够好。巴菲特讲,“要用一个合

理的价格购买一个好的公司,不要用一个便宜的价格购买一个平庸的公司”( Purchase a good company at a fair price, not a faircompany at a good price 这里的fair有两个含义,第一个fair是公平的意思,第二个f是平庸的意思),也是这个道理。

作为曾经在谷歌和腾讯任职多年、招聘过不少高薪员工的人,我不妨分享一下我们在谷歌的招聘哲学。首先,对于非常重要的岗位,公司会开出一个比市场价高一倍的薪水,这样就由公司来挑选最好的人,而不是让最好的人在几家公司中做比较。这种方法,我也用到了选择会计师和律师这些专业人士上,即开出比整个行业平均水平高出一倍的薪水,让那些最优秀、最敬业的人为我所用。我的会计师和律师为我工作了十多年,至今我对他们都非常满意。在谷歌和腾讯,我们靠这种方法聘请到行业里数一数二的精英,事实证明,他们能够创造一般人创造不出的奇迹。2004年,我们在谷歌想做机器翻译,主要的倡导者弗朗兹( Alex franz)和我都是做语音识别的,我们发现,如果从头研究这个新问题,恐怕我们没有任何优势,那样可能永远超不过IBM等公司。怎么办呢?我们就问自己,世界上谁做这个最好?答案我们也清楚,这个人就是当时在南加州大学任教的奥科博士( Franz Och)。接下来的事情就很简单了,我们找到奥科博士,给出一个远远高于他期望值的薪酬福利包(指工资、奖金、福利股票等的总和),而且答应他来谷歌以后由他做负责人,弗朗兹等人都向他汇报,这就让奥科博士能够放弃教职,加入当时只有几千人的谷歌公司。为了进一步让他满意,我们告诉他一定要在公司提交上市申请报告的当天来报到,因为那时候股票的价格非常低,然后允许他请长假,回到大学将那一学期的课继续教完。谷歌很多改变世界的项目都是这么做出来的。我总结谷歌在工程上成功的奥秘,其实就是一句话,“杀鸡一定要用牛刀”。今天,阿

里巴巴等公司也在学谷歌的这种做法。

世界上人和人的差别常常是数量级的。对于关键岗位上的人用一个一流的人和用一个三流的人,结果会大不相同。但是,为了引进一流的人,而且让他能够安心为你做很长时间的事情,最好的办法就是给他一个高出预期的待遇。但是,这种关键职位对于一个公司来讲非常少,因此对于大多数员工,我们不会给予任何比市场价更高的待遇,有时给的待遇可能比竞争对手还要低。读到这里,可能有人会说:“你这不是欺负人吗?”还真不是!因为我虽然不提供更高的薪酬,但是会给年轻人更多的成长空间,因为对于真正有志之人,会更看重后者。讲到这里,就要说回到这一节的主题了—我对年轻人第一份工作的建议。

几乎没有人是靠第一份工作的工资发财。如果大家能够认清这个现实,就能体会到第一份工作是否多20%的工资是一件毫无意义的事情,因为你在那个阶段挣多少花多少。举个简单的例子大家就明白了。

今天,一个从北京一所名牌大学毕业的研究生到最好的公司去,一年能拿到30万元年薪就算不错了(这可能已经比他的大学老师挣得多了)。我估计大部分读者都会认可这是一个高工资。但是如果谁想靠这个工资攒钱在北京好的学区买套还说得过去的子,门儿也没有。30万元的年薪虽然看上去不但是除掉

和社保等费用,1/5就没有了;租房子吃饭,恐怕又花掉了1/5，交个女朋友,给她买点儿礼物,两个人出去玩玩,又去掉1/5(如果男生舍不得花这15,我建议女生不要和他在一起);逢年过节孝敬一下父母,自己再有点儿小爱好,可能又花掉10%。算下来如果一年下来能攒四五万元,已经算是非常会过日子。现在,假如他毕业时有另一家公司愿意每年多付给他5万元,同一个行业不同公司之间也只能做到差这么一点点,那么他是否会将税后所得全部攒起来呢?恐怕不会。他不过是把原来送给女朋友的小米手机升级成苹果手机,原来给她买美宝莲的化妆品,现在升级为兰蔻或者资生堂,同时每年还多花了2万元租房子的钱,如此而已。就算他非常节省自律,一年能多攒点,每年也就能攒七八万元,不过是北京一般地区一平方米的房子价格,而房价的上涨速度是超过工资上涨速度的。因此,这位经过16年寒窗苦读、从名校毕业、自视甚高的天之骄子,一辈子连一套房子也买不起,这就是现实。在硅谷也是如此,只有大约超过10%的人在比较好的社区有自己的住房,比例比北京还低,多少从斯坦福和伯克利毕业的人到了快40岁还在租房子住呢!怎么办?

人的第一份工作很重要,它必须能帮助你在10年后挣到同龄人或者同班同学3~5倍的收入,这样你才能在北京买得起房子。第一份工作必须能够让你极快速地成长,养成良好的职业习惯,在最短的时间里了解全行业,而且你也需要主动通过第一份工作尽可能地成长。

在IT行业里做工程的人会有这样的体会,大学毕业去了谷歌或者微软的,只要愿意学习,三年后工程能力都很强;去百度腾讯和阿里巴巴的人,就要差不少了,因为前者非常注重培养人,而后者不注重,当然去了其他公司的情况可能更差。三年后,如果从微软跳槽到阿里巴巴这样的公司,可以拿非常高的薪酬,就能实现比同班同学工资高一倍的目标。当然,再次选择新的公司时,依然应该以成长为目标,而不是以是否多20%的报酬为标准。阿里巴巴这样的公司还非常看重业绩表现,如果这个人愿意学习,有一颗开放的心,在接下来的三年里他会进步很快。如果他能够一直以这样的态度去做事情,10年下来,比同班同学的收

入多3~5倍完全是可以达成的目标。而真正达到了这个目标,我想他至少对事业发展和经济地位应该比较满意了。如果运气好,也足够努力,他就可能成为那些我们愿意出双倍价钱聘请的人。而靠走职业道路发财的人,都是这一类。这些人将来如果创业,成功的可能性也比其他人高很多。

当然,很多人会说,你说的这些公司和大学,我连做梦都梦不到,怎么办呢?这里我只是用大家熟知的举例子而已。每个人都有自己的起点,自己和自己比,和与自己同条件的人比,重要的是每过几年要能够真正上一个台阶。

反过来,如果第一份工作看似挣钱多一点,却什么都没有学到,什么机会都没有,10年做下来,这个人可能会发现自己在原地踏步。我在腾讯面试过一些从清华、北大毕业,到外面混了一圈的人,发现他们不但水平比应届毕业生高不了多少,还养成了一堆坏毛病。我在谷歌时遇到的情况也类似。每年总会有些不

错的候选人获得了我们的薪酬福利包,他们却没有接受。三四年后,他们又跑回来重新面试谷歌的工作,我问他们当时为什么不接受谷歌的职位,他们通常都是说,雅虎或者微软多给了20%的工资。当然,通常我们还是会招这些人进来,但是到了谷歌之后,他们的职级可能就比同班同学低了一级。在美国,大部分人通常一辈子只能被提升两次,在谷歌这样的企业最多也就多一次。如果毕业后几年,职级就比同班同学差出一级,即使多挣了点钱也不是什么好事情,更何况一旦在第一份工作中养成坏习惯,会影响自己一生的发展，最后,读者朋友或许要问,如果每个人都往那些收入低一点佳是非常好的公司挤,怎么办?这一点你还真不用担心。我发现无论是在中国还是在美国,在乎20%工资的人要比注重自己成长的人多,因此就给有志气的人留下了机会。

职场上的四个误区和四个破法

今天虽然大部分人都坐在办公室里朝九晚五地工作,体力上并不辛苦,但是他们却仍是感叹工作的不易。除了工作量可能比较饱和之外,很多人更多的是感到心累——在办公室里钩心斗角、趋势逐利,对上伺候老板不易,对下还受到新员工的挑战,一不留神就可能被新人抢了位置。更有些不幸的人,踏入了职场的一些误区,成为办公室政治的牺牲品于己不利,甚至对别人也有害。这里我要举出职业发展的四个误区给有心之士参考,希望能帮助他们尽量避免这些误区;否则,即使一时运气好,受到了提拔,将来也难以独当一面。

在讲这四个误区之前,我先要排除一种情况,就是一种根本不值得为之工作的单位。这种单位的领导只喜欢溜须拍马的下属，只提拔自己的亲戚。这样的单位今天依然存在。我就曾经见过这样一家知名媒体,某个重要部门的领导是首席执行官的亲成,她如果是靠能力坐上这个位置也罢,因为有“举贤不避亲”的古训但是她没有什么专业知识,仅仅是因为裙带关系上位,上位后依然不学无术,却最爱下属拍她马屁,一些会见风使舵的员工为了巴结她甚至到了替她揉肩捶腿的地步。这个部门的业绩年年下滑,偏巧首席执行官只相信自己的人,居然继续任用她,而整个公司的利润也和这个部门一样不断下滑。我估计用不了多久,这家媒体就会陷入财务危机。我对这家媒体的人讲,赶快找出路吧,你们即使巴结她混个一官半职,回头公司倒闭,覆巢之下亦无完卵。如果把眼光放得长远一些,年轻人应该远离这些单位,因为这样的单位是搞不好的。因此,这类公司我们这里不讨论。今天,但凡稍微有点儿活力、发展还说得过去的单位,都不会任由一群马屁精或者亲属当道所有单位负责人会在人前人后讲任人唯贤之类的话。

误区一:工作和职业分不清

在英语里,工作和职业这两个单词分别是job和 profession,含义的区别很大。工作是大家谋生的手段,一个单位给我们一份工作,我们完成任务,单位付给我们工资和奖金,就两清了。职业是我们一辈子要从事的事业,比如我们当一名医生,提高自己的医术,治病救人,成为名医,这是职业。

一个人要成为公司高管,通常需要从基层一步步做起,掌握越来越多的专业知识和行业动态(或者领域动态),不断提升管理能力,最后做到能够把自己领域的任何一个公司管理得有条不紊,这是职业。如果我们考虑当下的工作是为了一辈子的职业发展,

首先就要有选择地做事情,凡是对将来职业有利的事情,不论是否有报酬,也不管报酬是高还是低,都要做。反之,只是能够带来收入的提高,和职业发展没有必然联系甚至相矛盾的事情,则尽可能不做或少做。

对待自己的职业,需要专业的工作态度。所谓的专业,就是一切以工作目标的达成为中心。所有的沟通、会议、关系的建立工作的分配等,无一不是以此为主要目标。在工作中,很多因素都会使我们的工作不顺利,比如个人能力的局限、沟通不顺畅、情绪波动,或者其他什么原因,这是很多职场上的人感到心累的原因。在这种情况下能否把事情做好,就体现出是否有职业素质了。专业人士做事情会从职业本身考虑,在工作中要少受负面情绪影响,避免采用消极的手段来应付工作。当我们做事变得非常专业时,同事们也只能用同样的态度和我们打交道。这样即使些人不喜欢我们,也不得不配合我们做事情。

误区二:把自己仅仅当作一个单位的过客,而不是主人

今天工作的流动性非常大,很多人平均三四年就会换工作。刚毕业的人尤其会把前一两家公司当跳板,期望有了经验后找到一个好公司,因此从心态上就把自己当过客。人一旦觉得自己是过客,常常就对很多该完成的工作视而不见,也懒得建立和维护与同事的关系。虽然他们想的是利用这个工作做跳板,但是一旦有了过客心态就容易不求上进,对自己最大的害处是既浪费了宝贵的时间,又丧失了锻炼的机会。至于给其他同事留下了坏印象,那是必然的结果。怀着这样心态的人即使跳槽,也难以被赋予重任。

误区三:被语言暴力激怒后就乱了章法

我们很多人在工作中都有这样的体会,总有一些同事,包括上级,没缘由地责备你、批评你的工作,却不给出具体的问题和有建设性的建议,更不是真心帮助你。他们的这种行为被称为语言暴力。

实施语言暴力的人当然不对,但是如果处理不好,受伤害的是你,而不是他们。这种语言暴力最大的危害是,打击你的自信心,引诱你偏离工作重心。对于语言暴力,无论是骂回去还是百般辩解,都会让你疲于奔命,从而脱离了工作的重点以及错失成功的机会。

判断是善意的批评建议还是语言暴力并不难,前者你采纳后明显对你工作有利,后者则是无理取闹。因此,一旦判断清楚对方是语言暴力,我们要不为所动,一方面继续我们的工作,另一方面要让施暴者有个交代。

一些人是无意中施加了语言暴力,这时给他们明确指出即可要让他们知道自己做错了事。而有些玩儿权术的老于则是故意为之,对他们则要注意防范,不要轻易反击,而要想法化解。等事情过后,要通过正常的渠道让他们知道你已经识破了他们的语言暴力,让他们今后做事有所顾忌。更具体的处理方法我下面还会提到。

误区四:疏于沟通

很多人因为急于做成某件事,生怕一些相关人士有不同意见事先不打招呼,自己就匆匆做了主,指望着生米做成熟饭后大家来接受既成事实。然而,很多时候一些必要的环节最终绕不过去,其他同事知道后,会认为这个人对自己不尊重,缺乏团队精神,甚至到领导那里打小报告。其实,大部分时候,提前打招呼总是一个良好的、职业的做事方式。如果合作方有不同意见,可以通过协调和谈判解决。只要有利益可以分配,无非是设法确保各方利益就可以了。更何况很多时候征求别人意见,对方未必一定会反对。反之,如果事先不沟通,即使想法和同事一致,一些同事也会故意鸡蛋里面挑骨头,最终要花更大的精力、更多的时间进行善后。

怎样避免陷入这些误区呢?根据我的工作经验可以有这样四个办法来破局。

第一,任何时候为人都要谦卑,只有谦卑,才能更有效地沟通。也只有这样,当别人表达意见时,才能把注意力集中在事情上,从各种角度去理解。但是对于事情,并不能因为自己态度谦卑就不发表意见和看法,一个既谦卑又能把事情分析得入木三分的人,最让人钦佩。

第二,要用正确的方法对待语言暴力和其他故意伤害。这里我给出操作的三个步骤。

首先,要反省一下自己,是否因为自己的过失惹怒了别人或者是自己把情况想歪了、把别人想坏了,别人的言语其实并没有恶意。

其次,在确认不是自己的问题,而是对方不公平地对待我们之后,要把我们周围的同事分为三种人:第一种是和这件事情无关的,不要让他们卷入纠纷,通常这些人在人数上占大多数;第二种是在这个问题上会站在我们这一边的,这些人自然不需要担心;第三种是对我们施暴的人,他们是我们要认真对待的。

最后,要搞清楚第三种人即施暴者这么做的目的。他们中的些人可能只是为了自己的利益,我们要先和他们沟通,达成谅解和妥协。对于那些真正想和我们作对的人,依然要和他们主动沟通,但是沟通的目的可能不完全是为了达成一致,而更重要的是发出自己的声音,让对方知道我们的看法,也知道他们自已的

问题。美国人在这种问题上比较主动,该说就说,中国人比较蔫儿,有时就忍着了。但是,我们的大度应该表现在指出施暴者错误后的宽容,而不是在是非间题上没有原则。

发明电话的亚历山大·贝尔曾经和伊莱沙·格雷就谁应该获得电话的专利打了十多年的官司,最后以贝尔获胜而告终(他提早几个小时递交了专利申请)。之后,贝尔为了显示自己的大度,表示对方可以免费使

用这个专利,但是在谁发明了电话这个是非问题上,贝尔并没有让步。

在工作中,我们需要有贝尔这样的主动性,在沟通中保持对别人的尊重,但是态度要坚决明确。我们经常说以正压邪,实际上如果没有行动,以正压邪是不会实现的。我在前面讲,上帝喜欢主动的人。即使上帝想帮助我们,我们也要通过行动得到这种帮助。一个人要坚守自己的正确立场,不带个人色彩,聚焦事情

本身来解决问题,同时凸显出大度和境界,这样不仅会带动团队整体健康发展,而且这样的人自然而然地就会成为团队的支柱。

第三,永远要明确,工作不是为了公司或者他人,而是为了自己的职业发展这个既定的大方向。任何想进阶的人都不应该被动地工作,就像算盘珠子,拨一拨,动一动。想成为领导者,要平实地学习做一个领导,走出自己的一亩三分地,主动地多做事情,多跟人打交道,去帮助他人,支持自己的老板和团队。我们在任何时候都应该想一想,当我们离开这个团队时留下了什么。

第四,注重长期效益,把一件事放到两三年的时间周期来看待,这时我们对它的态度就会有所不同。

回到在一开始提到的那种任人唯亲、马屁精横行的公司(或单位),如果我们不幸身处那种公司怎么办?如果你觉得它的经历对你将来有用,不妨抱着学本事的心态干两年,即使有些委屈也认了。不过要注意的是,即使在这样的公司,也不要有过客的心态。如果你觉得它对你的进步已经没有帮助了,这种单位哪怕再有光环,也不如趁早离开。孔子讲,“危邦不入,乱邦不居”,说的就是这个道理。

职业员工和管理者要注意的两件事

我见对方无法回答,又问:“那你们公司产品(视频)的广告点击率是多少?”

对方回答说:“这个和具体的内容频道有关,也和用户群有关,和插片的制作也有关。”

这位工程师在短短一分钟的问答中暴露出很多问题,或者叫短板。

首先,作为开发这个产品(视频)的工程师,即使老板没有要求他了解变现和广告的情况,作为这个行业的从业者,在这方面的基本知识也是必须有的。我之前问过新浪前总裁许良杰,他不假思索地就能回答出在新浪一段30分钟的视频被观看一次能挣多少钱。

当然,可能有人会说,他是老板嘛,这个我当然知道!可问题是一个从业者连所做产品的基本收入情况都不去了解,就永远没有机会成为老板。退一步讲,如果一个开发人员不清楚自己所做的产品贏利能力如何,是非常危险的。因为一旦这个产品不能赢利,他马上会面临三个可能性:

第一,这个产品被砍掉,这个人被安排做其他工作。

第二,这个产品被砍掉,这个人失业了。

第三,老板很仁慈,一直维持着这个亏损的产品,但是公司会因为亏损而关门,大家还是失业了。

不管什么情况,都不是好结局。那位资深工程师所在的公司其实就面临第三种情况,他们的产品是公司唯一的产品,却又不能很好的赢利,而作为工程师,他们只关心自己技术的提升,而不去考虑这份差事还能做多久。很多人在被调离岗位或者被裁掉时哀叹,但实际上迹象早就有了,只是他们浑然不觉而已。

其次,问答中所暴露出的另一个问题是不知道怎样回答问题,或者表达能力和沟通能力欠缺。对于我随后问的那个具体的技术间题,他不仅没有提供答案,而且提供了一堆把事情搞得更复杂的信息。对方是知道我曾经负责过大公司里在线广告业务的,对各种影响广告效果的因素门儿清,再花时间把那些因素给我重复一遍完全是浪费时间、毫无意义,而对我的问题他其实并没有回答。

最有效的沟通是在第一时间直接给出答案,然后补充解释。

善于沟通的人会理解对方提问的目的,然后提供有用的信息,而不是按照自己的意思解释字面上的问题。

如果你是一个老板，也未必会提拔这样的人党领导，负责起一个部门。这些人的通病在于只盯着自己当前画的那个色块,不愿意往后退两步看看整幅图画。有些时候自己觉得颜色涂得很好，但是如果能后一步看看大局,就知道自已的想法,做法、做法并没有从从全局优化来考虑。这也就是很多人觉得自己专业水平很高,工作也努力,却一直得不到提拔的原因,因为缺乏大局观。

缺乏沟通能力,不仅员工有,也是很多管理者在工作中存在的诸多问题之一。他们的问题可能不在回答间题上,而是在讲清楚一件事情,说服别人相信自己的想法方面。小团队的管理者在这个方面的问题上更加突出。

我每周都要见四五个创业公司的创始人,大部分人在介绍自已的项目时都存在这样一个问题:为了强调他们所做的事情很重要,先要做较长时间的背景介绍,最后自己要做的事情反而没有时间讲清楚。某个周末,我在上海和一些投资人听了12个项目的路演,每个项目规定介绍8分钟。前9个创始人无一例外地花了5~6分钟介绍背景知识,然后匆匆介绍一下自己要做的事情。8分钟过去了,下面的评委都搞不清楚他们要做的事情及其优势所在以及自己的特点等,然后评委们只能耐着性子一点点问,最后才知道“原来是这么回事”。因此,到了第10个项目,当主讲人还要介绍背景时,我马上打断了他,让他简简单单地告诉我们要解决什么问题、他们是怎么做的。

讲不清楚想法有两个原因:一个是自己脑子本身就不清不楚,另一个是生怕自己把事情说小了,别人不重视。脑子不清楚的人在给公众讲话之前必须多加练习,这涉及演讲的准备,不属于这节要谈的内容。而为了让对方重视而夸大其词,这种做法常常适得其反。一个管理者如果以这种方式和员工沟通,员工未必会相信;和领导沟通,更容易被领导看穿。我在谷歌和腾识时,也发现一些中层干部有这种毛病,为了夸大自已的工作,把一些无关的事情也要拿出来讲,这样反而将自己真正贡献比较大的工作淹没在泛泛而谈之中。

当然很多人觉得,我先忽悠一阵子,得到肯定或者拿到资源再说。其实,这种一锤子买卖的事情即使能够糊弄一次,对职业发展也毫无帮助。一件事情的重要性如果是10,可能已经很重要了,但是被吹成了100,又被发现只有10,大家对它的评价可能只剩1。同样的道理,如果做出了10分的成绩,可能领导已经满

意了,但一定要吹成100分,被识破之后,领导给予的恐怕也只剩1分。大家有时候对一些人的夸夸其谈不吱声,不等于他们不清楚实际情况。

很多管理者在工作中的第二个问题是不了解细节,这和前面讲的很多专业员工缺乏大局观正好对。“原子弹之父”奧本海默在负责曼哈顿计划时,有无数大科学家包括很多诺贝尔奖获得者在为他工作,他们一致认为奥本海默是最好的老板,其中一个原因是他了解几乎每一个细节,即便他并没有亲自动手。杰克·韦尔奇也被认为是历史上最好的首席执行官之一,他也具有这个特点。很多管理者则不然,我间他们第一句话,他们能答上来;再问第二句话,就不知道了;间多了就要找手下的人来回答。遇到这种情况时,我有时候会半开玩笑地间他们,如果是这样,你怎么知道你手下的人告诉你的是真的呢?

在一个大公司里,一个总监为了自己的提升,扩张队伍,把小事情往大了做,是公开的秘密;一个行政单位里更是如此。很多单位效率低下,和下面的人搞出了一堆不需要做的事情有关，而这里的责任要怪领导。作为领导,如果不了解细节,整个部门就不可能有高效率。根据我的经验,一个有效的管理者,如果做

到了第五级(基层员工是第一级),他需要了解第三级的工作;做到了第六级,就需要了解第四级的工作

作为一个领导者,如果只从空中俯瞰森林,只能看到一片绿;只有走进森林,才会发现森林里除了绿色的树叶,还有很多东西。

如果用一句话概括本节的内容,我想说,基层的员工要抬起头,而管理者要弯下腰。

职业中的帝道、王道与霸道

秦孝公想用短期的方法达到长期的目标,这是不可能的。而在生活中,很多人也同样问我一些如何用短期的方法达成长期的目标的问题,比如学什么专业可以挣大钱、如何快速获得成功等,我也很难回答。实际上没有人能够对这样的问题给出太好的答案,因为但凡那些能够比较长期稳定挣钱的行业,开始的投入都是比较大的,并不存在一种不要投入就能获得很高回报的行业,否则,这个行业一定大挤,以至一段时间后行业的回报肯定会急剧下降。

我在之前讲过,在欧、美、日等发达国家和地区,一个大学生从半业到退休,基本上平均只能获得两次升迁的机会,因此才有了职业天花板之说。当然,也有少数人能从最底层一路走到最高层,比如GE的总裁杰克韦尔奇。

怎么办?我觉得解决办法就是自我的通识教育。我们常常把那些能够在职场上不断提升的人称为“有后劲儿”。那么有后劲儿的人和那些很快在职场上遇到天花板的人相比有什么不同呢?有个非常重要的差别是,有后劲儿的人有着更广的视野,而这种视野常来自良好的博雅教育。在美国,一工作就收入比较高的是那些工科学院的毕业生,而像哈佛大学或者普林斯顿大学这样顶级名校的毕业生在一开始工作的时候,收入相对要少很多。因为他们所接受的那些人文教育、博雅教育不是直接的工作技能。但是,如果再看一下10年后大家的收入就会发现,名牌大学出来的那些有着良好人文教育背景的人,后来者居上,而且社会地位提高更快,也就是说他们更容易突破天花板。其实,这些人在大学里追求的是类似于帝道和王道的大道(至于具体的数字对比,大家可以翻看《大学之路》)相反,那些学习了一个好专业的人,不过是掌握了一些霸道而已。

每次我一说到通识教育、博雅教育,很多人就讲中国没有这种教育,然后表示出一种遗憾和向往。实际上,一些人只是叶公好龙而已,因为在行动上他们拒绝关注自己领域之外的知识,认为那是浪费时间,时间一长格局就太小了。如果不能广泛学习知识,只盯着自己那点专业,即使做到了1000时的精进,能完成两次提升也就很不错了。人必须掌握一些专业之外的知识,只有这样,人的眼界才可以开阔,才能更好地和别人合作,才能调动更多的资源。毕竟今天早已不是一个人可以关起门来搞定所有事情的时代了。

职场完美进阶:常识、科技和艺术

所有的智者都强调常识的重要性。比如巴菲特在他的公司伯克希尔-哈撒韦“致股东的信”中就多次强调这个观点,呼吁大家不要听所谓专家或者职业投资人的建议,而需要懂得一些常识。牛顿在他的《自然哲学的数学原理》一书中叙述了认识世界的四条法则,其中第一条就是所谓的常识性原则,即“除了那些真实的、已经足够说明其现象(的解释)之外,不必寻找自然界事物的其他原因

当一个新的认知(理论)和常识相违背时,有两种可能性较大的可能性是新的认知错了。比如,如果你读到一篇报道,信誓旦旦地说某个“科学家”成功地把水变成了汽油,即使那篇报道写得再有说服力,你也应该知道要么是记者不懂,被人骗了,要么是别有用心之人在混淆视听,因为它和我们的常识相违背。当然,还有较小的一种可能性,就是我们的常识错了。比如,古代人以为重的物体比轻的物体先落地,但是伽利略却证明这个常识是错误的。在证明常识出错的同时,科学也就发展了。当然,我还是要讲,当我们有了违背常识的发现时,绝大多数时候不要急于否定常识,因为我们出错的概率比有重大发现的概率要大很多,这时候要仔细验证,甚至请别人帮忙验证。一个合格的科学工作者,在得到和已有认知所不同的发现时,首先会检查自己有没有做得不够精确的地方,而不是否定前人的结论,制造新闻。

如果我们做事情想从50分的水平提高到90分,仅靠常识或者常识性的知识就不够了,需要靠先进的科学和技术。如果两个人同时做一件事,一个人完全靠经验,另一个人掌握了先进的技术,在其他条件相同的情况下,后者一定能做得比前者好,而且好很多。正是因为大家都懂得这个道理,才愿意花时间研究科学,

开发新的技术。当然,今天新的科学知识可能明天就变成了常识,因此人类总是需要不断往前探索的,这就促成了人类的进步。

科学和技术的一个特点是具有可重复性。在同样的条件下,今天加热到了100摄氏度会将水烧开,明天再做一遍实验还是这个结果。在工厂里,严格遵守同一个流程,今天生产出的产品的质量和昨天生产出来的是一致的。在餐馆里,严格按照同一个菜谱配方和烹饪过程做出来的菜,今天的和昨天的味道应该差不多。这就是技术的优点。在早期不讲究科学和技术的年代,大家做出来的东西总是五花八门、好坏不一;有了技术以后,就能保证做什么事情都能得到预想的结果。

但是,技术并不是万能的。任何事情做到90分后,单纯靠技术有时就不能再提高了,因为越往上技术的差距越小,那一点点差别可能不足以导致结果的明显改进。在技术之外,总还有很多不可控的因素,能否把握好这些因素,把一件事情做得尽善尽美,则是靠艺术了。

苹果手机的技术指标其实要远比同价格的华为手机低很多，但是很多人还是会喜欢苹果手机,因为在性能足够用的情况下，那些技术上的差别已经无法左右人们的选择,而苹果手机在将技术和艺术结合方面做得比较好,因此是最后这点艺术成分起了作用。至于如何把手机设计得好看,用户体验又比较流畅,而且在制作工艺上做到考究,这是一个艺术活。当然,我这里讲的艺术是一个泛泛的概念,你可以理解成各种手艺的代名词,不仅艺术家有艺术,工业设计者、工程师也都有,甚至在生活中每一个人都可以有。比如,病人的同一份化验结果交到两个不同医生的手里,他们给出的结论可能不同,有的医生判断得准确,有

的就差很多。这些医生所学相同,使用的技术手段也是相同的他们之间的差异其实已经属于艺术的范畴。中国人迷信老医生其实就是因为不少老医生总掌握着一点用技术无法解释的医学艺术。

真正在职场上处理好各种关系,首先需要一些基本的常识，这些常识在一个人走出学校时就应该具备。其次,每一个专业人士都需要掌握所在行业的一些基本技术,这些技术无论是在新人培训,还是在以后的领导力培训时都会教。没有常识的人,常常被认为没有情商;没有掌握和人相处的技术的人,常常被看作经验不足、太嫩或者做事情不专业。有些单位非常注重对人的培养其实就是将那些可以不断重复的、属于技术范畴的做事方法和管理方法教给大家,而有些单位光用人、不培养人,里面的员工就缺乏技术层面的方法,做事情总是野路子。时间一长,两类人的水平能力就拉开了距离,简单地讲,这种距离就是50分和90分的差距。如果解决了常识的问题、技术的问题,绝大部分人在职场的表现可以做到90分,即使没有和人相处的艺术一一做事情时特殊的、难以言传的技巧,也不会遇到什么麻烦。但是,做好最后的10%,在职场上处理好各种关系,遇到未知的问题总能找到好的解决方法,又属于艺术的范畴了。那些艺术,有些人悟性好能掌握,固然可喜;有些人努力了很长时间都没有掌握,也不必太在意。毕竟我们做事情要尽人事、听天命。最后,对这一节的内容做一句话的总结:凡事做到50分靠常识,从50分做到90分靠技术,从90分做到100分靠艺术。

第九章好好说话

我们靠什么说服人

很多人一看到“说服人”这三个字,就会首先想到口才。我们也经常听到这样的说法,“老张口才好,说服了小李”。虽然有些人靠口才狡辩让人无话可说,但其实并没有真正说服人,等到对方转过头再仔细一想,会觉得善辩者说得并不对,心里还是不服气。相反,有些人讲不出漂亮的话,却能把人说得心服,因为大家对他们提供的事实无法辩驳。因此,在说服人方面,事实比口才更重要。

在科学史上大家接受日心说,就是靠事实而非口才。

能否在工作中说服人,特别是说服我们的上级,对我们的职业发展、职级的提升非常重要。当我们有了一个好的想法时,仅仅靠这个好想法本身还未必能够说服他人,特别是想法已经有点儿固化的上级。你可能注意到这样一些人,他们有了自己的想法后,便匆匆忙忙跑去找老板寻求支持,结果被老板一下子抛出来的三个问题给堵回去了,于是这些人就总觉得老板和自己作对。其实,遇到这种情况,我们可以有更好的方法:不去和他争吵也不依靠巧舌如簣,而是拿出不可辩驳的事实,以一种别人能够接受的方式去说服人。毕竟,任何人都难以无视事实。曾经主管微软最重要部门的陆奇,是华人在跨国大入司里职位做得最高的人。很多人就升迁问题向他取经,陆奇对此讲过他的一次经历。当时陆奇还在雅虎,要说服杨致远等人接受他对雅虎产品的新设计,当然这意味着推翻雅虎用了多年、杨致远等人参与过的旧系统。如果我们把老的雅虎系统看成地心说,陆奇的新方案就是日心说。可以想象,杨致远会有很多疑问,这些问题回答不好,他就得不到高层支持、而回答这些间题,靠辩才是没有用的。陆奇私下里做了很多功课,把杨致远等人可能问的所有问题,都事先让手底下的人做了模拟实验。这样,他便证明了自己的方案比过去的方案可以给雅虎带来更多的收益。杨致远等人即使对自己做的东西有感情,也是要尊重事实的,毕竟公司的利益比面子重要。最终,杨致远直接将陆奇跳级提升,成为雅虎掌管工程的一把手。

在职场上,像布鲁诺那样掌握了真理而敢于直言的挑战者固然可敬,但像伽利略那样拿出证据的建设者却更加有用。当然不少人可能会讲,我已经摆出了事实,但是笨嘴拙舌,甚至羞于在众人面前争辨,实在没有本事说服人,怎么办?这时,可能我们就需要搬救兵了。接下来我们不妨看看科学史上的另一桩公案—进化论。

和日心说被提出来时没人关注所不同的是,进化论一提出来就在全世界引起巨大反响,拥护进化论的学者和社会人士,与反对进化论的教会和其他保守派人士在全世界展开了激烈的争辩。这种唇枪舌剑持续了一个多世纪,直到2008年,英国教会就打压进化论一事,向已经去世100多年的达尔文发表正式的道歉声明。几年后,新任的教皇方济各明确肯定了进化论,这样基督教才算是彻底低了头。当然,在此之前,在大部分人的心里已经接受进化论了,少数人虽然不接受(今天依然如此),但他们的声音已经没有太多人关注了。

为什么在世界上很多地区接受进化论那么困难?如果我们回到当时的场景,就很好理解为什么最初大部分西方人对它将信将疑。

世世代代被告知人是由上帝创造的西方人,突然被告知大家祖祖辈辈的知识都是错的,人是进化而来的,那种震撼可想而知,而人们固化的思维很难突然转换。更何况早期的进化论还只是一个漏洞百出的假说,反对者很容易找到各种违反进化论原则的事例，至于保守的宗教人士反对进化论就更不奇怪了,因为这个假说在观上动摇了基督教的基础。

进化论被大家接受的经过,是人们接受新事物的一个典型过程,也是教人如何去影响他人的一个非常好的案例。虽然提出进化论的是达尔文,但是捍卫进化论,并且让这个理论得到全世界关注的却是与达尔文同时代的古生物学家赫胥黎。达尔文自己并不是一个能言善辩的人,也没有给自己的理论过多的辩护,他甚至因为害怕自己的理论引起争议而迟迟不敢发表它。所幸的是出现了一位年轻的学者华莱士,他在客观上倒逼达尔文不得不发表自己的研究成果。然而,当进化论在社会上引起轩然大波时,达尔文居然没有太为自己辩护,而这个任务就交到了有“达尔文的斗犬”之称的赫胥黎手中。进化论从一开始就能有一些拥护者,在很大程度上要感谢赫胥黎。

那么赫胥黎又是怎么做的呢?简单地讲,他的做法既聪明,又很有说服力首先,赫胥黎并不是全面否定宗教,只是反对宗教里落后的思想。要知道直到今天,接受基督教思想的不仅是教会本身,还有几十亿的教徒,因此反对神创论需要得到大部分教徒的支持,不能全面否定基督教。用今天职场中的情况打比方就很容易理解赫胥黎的做法。假定你给公司主管手机移动端产品的副总裁提意见,如果你上来就说整个移动端的产品都需要被淘汰,不仅主管产品的副总裁会马上反对,可能成干上万的用户也不答应。如果你换一个方式,只是说里面的一些功能过时了,需要更新,整个产品并不需要淘汰,那么主管领导即使不赞同,反对的力量也不至于那么大,而它的大量现有用户也会从心里赞成你的意见。我们常常讲,凡是要“对事不对人”,就是这个道理。

当然,赫胥黎要宣扬进化论,就必须否定掉《圣经》中的部分内容,这是他无法回避的。《圣经》和达尔文《物种起源》一书最有冲突的是第一章《创世记》,于是赫胥黎就拿《创世记》中关于大洪水的说法进行否定。只要证明《创世记》中的这部分内容是错的,那么整个神创论就动摇了。赫胥黎结合自己在美索不达米亚地区的考察,解释对大洪水的描述不过是古人对于洪水体验的一种夸张和想象—美索不达米亚不存在能够淹没全世界的大河,也没有发生过淹没全世界的考古证据。由于赫胥黎分析得丝丝入扣,社会上的开明人士是接受他的观点的。对比上面做手机移动端产品的例子,我们要说明这个产品需

升级改进,只要证明其中一些功能已经过时,用户使用这些功能不方便即可,而没必要将整个产品说得一无是处。有趣的是,赫胥黎其实并不完全接受达尔文的许多看法,他真正捍卫的是进化论中的自然选择理论。今天,赫胥黎在西方世界的口碑算不上好,也是因为他将自然选择理论用于解释社会现象,成为大家反感的社会达尔文主义的捍卫者。不过,赫胥黎在早期捍卫进化论的贡献功不可没。如果没有赫胥黎的帮助,进化论被大众接受起来一定需要更长的时间。

回到今天的职场,我们在寻找合作伙伴时,常常想找到一个想法和我们完全一致、我们认为非常完美的人,但是这种人可能并不存在。为了宣传我们的想法,我们更需要像赫胥黎这样的人他们不完美,甚至看法并不和我们完全一致,却能够坚持不懈地帮我们传播想法。

大家会发现,在公司里有一些技术专家,他们有很好的主意,甚至做出了有用的发明,但是因为不会推广,想法和发明就被搁置一旁。这时,如果有一个愿意宣传它的产品经理,新的想法和发明才可能被大家接受,并且最终发挥出应有的作用。很多时候宣传新思维的人比提出新思维的人作用更大，当然,赫胥黎也只是让很多教徒接受了进化论,并没有让教会的主流承认进化论。最终迫使教会不得不接受这个理论的是另外两类人。

第一类是大量的、不断努力弥补进化论中一个个漏洞的生物学家。达尔文的进化论在很长的时间里都只是一种难以自圆其说的假说。虽然它能够解释自然界演化的很多现象,但是却和其他

在职场上,一些年轻的朋友常常和我抱怨,他们的领导如何执,自己所处的体制多么僵化。每到这时候,我就给他们讲教会接受进化论的过程,然后反问道:“难道你们单位的领导比数会还保守吗?”如果一件好事得不到支持,更多的时候可能是我们把问题想得太简单了,而应对复杂情况的方法又不得当。比如,我们常常是需要两类同盟军的,一类是像赫胥黎那样捍卫我们思想的人,另一类是理性地帮助我们找到证据的人。一个人的成功与否,不仅仅取决于他个人的能力,更要靠他调动资源的能力。我们常常在单位里看不起那些八面玲珑、善于四方周旋的人,觉得自己的业务水平比他们高。但是很多时候,往往是那些人能说服领导办成事,这些人找“同盟军”的能力值得我们学习。可见,聪明人总是善于借力的。