说出来都是对的，做起来不一定

最近在得到看了易到用车创始人周航的视频直播，然后买了他的新书《重新理解创业》。

书里周航提到了易到用车是如何从行业领导者走向行业落后者，或者说失败者的。

2010年易到上线的时候，根本没有所谓的竞争对手，甚至比美国的优步还早几个月，因此易到算是开创了一个新行业。从2010年到2012年，大概有一年半的时间，易到都是在独自奔跑。
按理说，易到有这么长时间的领先期，足够掩盖掉很多错误，让别人很难再打败你。但最后胜出的却不是易到，而是滴滴。
周航总结主要原因在于战略上的错误：
当一个个新的竞争者杀入这个市场时，易到觉得自己是行业领导者，对市场的洞察和定位非常有把握。当竞争对手开始烧钱补贴大战的时候，易到战略性地选择不战，而是寻找差异化竞争。

读到这里，我想起了美团的千团大战的故事。

千团大战时，美团只是行业的跟随者。当竞争对手都在玩补贴大战时，美团选择不参与的态度。结果是很多竞争对手因资金链断裂倒闭，而美团后发制人成了行业老大。

故事很简短，却道出了一对矛盾的经验总结。这让我不得不理清背后的逻辑，或者事后诸葛亮。

从常理上来说疯狂的补贴背后，最大风险一定是资金链容易断裂。坐收渔翁之利，不战而胜。
这句话单独拎出来肯定是对的，只是在现实中竞争往往非常复杂，可能隐藏着多方的博弈，除了看得见的博弈，还有看不见的博弈。
很多分析网约车大战背后是阿里巴巴和腾讯的支付战争的助推。
当滴滴的技术跟不上发展的时候，腾讯还派驻工程师助力。

失败是常态，成功只是漏网之鱼。

阿里的战略官曾鸣教授说起当时投资快的，是出于怕被新兴行业颠覆，所以必须参与进去。很多打法都是进入之后慢慢才明朗起来的。
阿里和腾讯进入之前都找过易到用车，希望投资入股，周航觉得业务不重合拒绝了。
总的来说，周航也没做错什么，巨头进入也是为了自保，大家一开始心里也都没底。要是千团大战也发生巨头助推，一轮融资又一轮，估计后来也没美团什么事了。

事后诸葛亮确实容易当，因为事情发生后都有迹可循。但回到起点，一切都不好说。现在政府开始调查滴滴垄断了，可是当时为什么不调查？谁也说不准。还有，滴滴外卖补贴也被政府叫停了。
为什么说成功不可复制，因为你可以复制他们当时的战略战术，可是你无法复制当时的环境和趋势。人傻钱多的经历几次人傻钱多后，就人傻钱没了。融资环境也变了。

也许，我们能够在这里面做到的就是尽量看长远一点，格局大一点。除了眼前看得见的竞争关系，也要看见背后可能存在的竞争关系，对趋势要有长远的判断。至于成败，很多时候确实是运气的成分。
多么正确的总结，可是做起来每个人的结果都不一样 ...

遗憾的是，很多说服就是举个例子

1，张小龙说做产品就应该让用户用完即走。
2，乔布斯说少即是多。
3，周鸿祎说做产品要做到极致。
4，美团当年能够胜出就是因为没有正式参与到烧钱补贴大战中，因此我们要差异化竞争。
5，易到用车当年就是没有直面竞争，所以在后来的竞争中失去优势，最后成为失败者。

在战略层面，创始人确实很喜欢举这样的例子。为了说服公司的同事，举例子是很有必要的，但是得厘清背后的场景和环境等等因素。不然就成了在战术上勤奋，在战略上懒惰了。
还有一些产品经理为了说服我们开发，往往也是这样。例如要加功能时，就说产品要形成闭环，打通并满足用户的核心需求。要删功能时，就说为了做到极致，降低用户的使用成本。
其实，为了增加说服，提起一些成功人物例子是很有必要的。可是我们不能忘了，这些正确的话背后的上下文、场景还有目标人群。
或许，我们多考虑些事实和场景，用逻辑来说服团队。当然，我们也需要把想法和团队交流，大家一起找出其中的漏洞。

最后，说出来都是对的，做起来不一定 ...

看书的一些思考，觉得很有必要梳理一下。如果你有想法或例子，大家可以一起交流。