《零售的哲学》:揭秘7—11如何成为世界最大的连锁便利店集团？

          “日复一日地重复着公司职员的日常生活，一定会在不知不觉中养成工作上的一些习惯，对我而言，这一习惯就是读懂世间的变化。”这是日本7-Eleven创始人兼CEO铃木敏文在《零售的哲学》一书开头对自己的描述。作为便利店行业的传奇人物，铃木敏文对消费者有深刻的洞察，他将经营管理7-Eleven的心得也写在《零售的哲学》一书中。

        通篇下来，我影像最深的是这几点:

      真正的竞争对手是不断变化的“客户需求”。

        可以说，7-Eleven是把这点摆在首要位置的。很多关于经营上的思考和决策都是围绕此点展开的。

        1、为了捕捉这种变化，他们始终坚持着“假设——执行——验证”流程工作法，而因为这种坚持，每次都会有所收获。“假设”是以销售数据为出发点，结合第二天的天气，气温，街市活动等前瞻性信息，进行客观分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此为基础订货。最后，通过当天收银结算的POS系统，精确掌握产品销售的数量与时间，“印证和调整”自己的假设。

        2、了解客户的需求还要读懂消费者的心理，这首先就要判明他们随时代改变的价值取向，不是为了“顾客”，而是多站在顾客的立场考虑，以消费者的视角，深入考察是否“符合需求”。

        3、对于采购订货这一项店铺的特权，7-Eleven是让最清楚消费动向的一线员工来决定采购的，由他们来决定采购怎样的产品，多少数量？实行自主订货，然后有责任心的销售自己所定购的产品，并最终获得可观的利润。

      核心因素:产品的品质和服务的内容。

        从始至终7-Eleven把服务这一因素贯彻的特别好，他们把提供便利视为最终目标。人这种生物，只要享受过一次“便利”，就会有更进一步的期待。7-Eleven在思考如何满足对“便利”的追求时，得出这样一个结论:如果门店只是单纯的说卖产品，而不是为顾客的生活提供必需的服务，那么即使具有地理位置的优势，也称不上是一家便利的店。因此，在决定提升产品品质的同时，要充分和完善“服务”的内容。如为此在店内增设了ATM机，代收费服务等。

      始终贯彻“密集型选址”战略

        选择密集选址的原因是:首先在一定区域内可以提高7-Eleven的品牌效应，加深消费者对其的认知度，而认知度又与信任度挂钩，这样可以促进消费的意愿。再者店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短距离能够提升物流和配送的效率，且广告和促销宣传也更见成效。

        具备产品研发与供应的基础体系，“共同配送”的物流结构

        生产厂家，供应商和7-Eleven三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成的合理化物流体系。提高效率的同时也降低了成本。

      注重与员工的直接沟通

        7-Eleven内存在各种各样具有不同导向性的会议。比如面向所有管理层的“经理会议”、针对店铺经营顾问的“区域顾问会议”等等。

        1、管理层的经营思路不仅应及时与总部员工分享，也要保证每个加盟店的店长与店员都能快速而正确地理解，这样企业整体才能稳步向目标迈进。

        2、希望通过面对面的讨论让公司全员共享“理念”，也可以称作是“理念的渗透”。

        “我并不能百分之百肯定7-Eleven在未来也能一如既往地保持成长的势头。但是我相信，只要我们坚持40年以来一切以顾客需求为转移的经营宗旨，主动挖掘潜在市场，那么7-Eleven必定还有很大的成长空间”。铃木先生如是说。而这个空间，离不开自我钻研、主动挑战、不放过一丝细节、发现趋势、引领时代的精神。

        每一个立志于做品牌的人，都应该读读这本书。在作者的反复唠叨中，你会有所收获。在这个浮躁的世界，铃木先生的这些朴实思维，我们哪怕记住并深刻践行一两条，都会在同行中脱颖而出了。