【CC 说】克里斯坦森给陷入创新窘境的管理者的 13 条建议

克里斯坦森在他大卖的《创新者的窘境》之后有一本书叫做《创新者的解答》，其中他给出了不少关于如何走出创新窘境的思路，其中有十三条如下：
1.如果一个策略定位的客户群和市场范围对知名的竞争对手来说很有吸引力，那么你一定要拒绝这个策略。要不断地将团队赶回白板前，直到他们找出一个破坏性创新的立足点，这个立足点必须是知名的竞争对手不屑一顾、乐得放弃的。只要制造出“不对称动机”，对手就会助你成功。虽然你以前可能没有经历过，但是这样做肯定比和对方在延续性创新领域血战一场好得多。
2.如果你的团队定位的客户群对当前使用的产品感到满意，那么就让团队回去重新探讨如何抢占“零消费市场”。当你的客户满足于使用简单廉价的产品，认为“有总比没有好”时，你可以用从《市场营销101法》这样的书中学来的技巧轻松讨好他们。和大量投资与研发破坏性技术、让客户放弃已经用得很顺手的知名产品相比，这样做基本上没有什么压力。
3.如果没有“零消费市场”，就问问你的团队，能否从低端市场着手。他们必须设计出一种能够低价赢利的业务模式，用以捕捉低端市场客户，这些客户并不需要使用所购产品的全部功能。如果连这一点也做不到，那么请拒绝投资-至少投资时不要幻想该业务能成功。
4.一旦项目主管说“如果我们能让客户怎么样”，请立即终止对话。让团队回去重新思考如何帮助客户更方便、更便宜地地完成“客户想要做的工作”。想要和客户的“优先任务” 竞争，结果只能是浪费人才。
5.如果团队的产品或营销计划针对的细分市场反映的是企业现有的市场领域，或者其市场是根据现有数据(如产品类别、价格点或人口结构类别)进行细分的，那就让他们回去，按照客户需求来细分市场。要提醒他们，他们现在除了奶昔别无选择，却需要用这杯奶昔完成两个以上的“任务”。奶昔业务停滞不前，是因为快餐店一直在改进奶昔的特性，而不是让奶昔更好地完成“任务”--只有后者才能够让奶昔从“真正的”竞争对手那儿挖走市场份额。
6.如果你的团队提交了一份产品改良路线图，此图显示:竟争基础不会改变，也就是说，这些类型的改良在过去能够创造可观的收入，在未来依然如此。请往低端市场看一看，通常你会在那儿发现改变竞争基础的机遇。
7.如果你的破坏性创新产品或服务还不太成熟、完善，而你的团队看上去沉迷于行业标准，热衷于外包或与人合作，请立即出示红牌警告。无论是过早追求模块化和开放式标准，还是在竞争基础改变后仍固守专有的产品架构，都会为你的成功之路增添重重险阻。要记住伟大的冰球选手韦恩·格雷茨基成功的原因。不要固守过去的成功技巧，要针对未来的财富增长点开发新的竞争力。
8.如果你的团队向你保证，某个新业务和企业的核心业务非常匹配，因此一定能够成功，你可以告诉他们，你不接受混淆的概念。让他们回答以下三个问题:

• 你们是否有足够的资源确保成功?
• 你们的流程(也就是你们在现有业务的工作中秋京下来的成功的工作方式)能否推动你们更好地完成新业务中的任务?
  ·你们的价值观，或者说员工制定优先级好所遵循的称准，能否让重要员工将时间、金钱和才能优先分配这项业务?
  根据上述问题的答案为项目选择合适的组织结构和组织范围。
  9.不但要向员工提出这些问题，还要向新事业部门的所有渠道成员提出这些问题。你要留意的不仅仅是本部门的态度，渠道的流程和价值观(即他们的行事准则和动力所在)都有可能导致你的事业脱离正轨或者陷入停滞。
  10.不幸的是，在这个过程中，你过去无比信赖的管理者现在可能变得不再可靠。这些管理者曾经功勋卓著，却没有足够的技巧管理新增长业务。在为新业务选择管理团队时，不要把“个人属性”或“曾任职位”当作选人标准，要仔细阅读他们的履历，看看他们曾解决哪些问题，他们的经历是否有助于解决你的新业务将要面临的问题。
  11.请相信，在启动业务的最初几年，在产品、客户和市场应用方面，开发团队总是无法确定何谓最佳策略。你一定要坚持让他们尽快提交一个可行的策略。在不能证明策略可行之前，你可以叫停任何策略决定。
  12.要尽快赚钱。当高管告诉你，在新业务增长壮大、开花结果以前，你得先亏损几年，这就意味着他想把破坏性技术硬塞入现有市场去参与延续性竞争。某些延续性技术在价值链上具有相互依存的关系，的确需要多年的大量投资。让那些知名企业去做这些事情吧。在破坏性创新环境中，默默忍受多年亏损就等于放任团队长期执行错误策略。
  13.让你的企业保持增长，这样你就能对增长充满耐心。破坏性创新(尤其是和“零消费市场”竞争)需要一个更长的起飞跑道。如果企业增长缓慢，而你却强迫新业务快速铺开，那么管理层就会被迫犯下致命的错误。将角色置换一下，如果你被上头催促要尽快将新业务做大做强，那么他们的真实意图就是要你把破坏性技术硬塞入现有市场。一旦发现这种苗头，请拒绝这项任务，因为你几乎毫无胜算。

针对以上十三条建议，你需要梳理好你组织里面的 3P（People，Process，Philosophy）。同时在建立新增长业务的三种策略包含：延续性创新、低端市场破坏性创新和新市场破坏性创新上面。

书中还有关于组织结构和业务归属的框架图：