所有的赢，最终赢在顶层设计

每一种制度都有缺陷。而所谓的长期主义就是，当你做出一个选择，就要坚持弥补缺陷，并用后续动作把制度设计的优势发挥出来，而不是遇到问题就推倒重来。但现实中，大多数企业都会选择推倒重来，都是在表层之上不断重复，难以实现突破，这就是我们的企业面临的一种现实。

还有一种现实是“头疼医头，脚疼医脚”。大多数企业的老板认为，自己的高管团队没有追求，希望咨询机构帮助“调教”，以期实现提升。但是，下面的经理人为我们提供的又是另外一种说辞。他们认为，老板的脑子变化太快，思维没有条理，总是变来变去，让人无所适从。所以，他们希望我来想办法，让老板保持定力。所以，在面对大多数企业的时候，每个咨询顾问都有双重使命，但是我们又无法直接转达他们各自的想法，否则会让双方都失去信心，只能以第三方立场，在不断地从中沟通协调，让他们逐渐发现自身的差距。这样的问题得不到解决，公司上下就会是一盘散沙，形不成合力。同时，每个人都会有一种无力感。

上面这些是大多数企业都会面临的现实困境，这些困境我们很难在问题之中去解决。做企业，从来不会是轻松加愉快的，永远都会有大量的问题和矛盾存在。而管理不是通往舒适的，企业和个人的进步源于不断地置身于不舒服的状态当中。越是好的企业，其实它的问题越多。要想解决成堆的问题，必须从问题中跳出来，站在更大的空间、用更长远的眼光、以更高的逻辑来解决。

企业管理者永远无法绕过两种矛盾。

第一，整体与局部的矛盾，每一个人或者每一个局部都会着眼于自身，追求自身局部的利益最大化。而整体利益的最大化并不必然要求局部利益的最大化，所以，整体与局部必然是矛盾的。所以，企业要考虑的问题是，如何在处理局部利益最大化的时候，同时又能保证整体。而管理者所面临的问题就是，销售人员经常以客户名义，要求研发、生产围绕他们的说法来干活。但是，如果研发、生产果真如此，企业可能就运行不下去了，因为他们的说法通常会是一种短期行为。所以，一定要把局部与整体平衡起来。

第二是当期利益和长期利益的矛盾，这是企业当中的基本矛盾之一，也是最难处理的矛盾类型。所以，大多数决策，要么是针对当期利益的，要么是针对长期利益的，很难有一种举措使两方面都获益。但是，牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项,都会使企业受到损害。所以，企业家既要注意近处,又要看到远处。但问题是，企业平素的管理举措，要么是为了长期利益而牺牲短期利益，要么是围绕短期利益牺牲了长期利益。在这种情况下，企业所能做到的是，当我们为了短期而牺牲了长期的时候，就要在后续的活动当中对长期利益进行弥补，反之也亦然。而为了解决当期利益与长期利益的基本矛盾，企业要完成系统思考，并形成深度共识。

企业需要系统思考和深度共识

首先，什么是系统思考？所谓系统思考，既切实有效地实现整体和局部的平衡，而平衡是靠原则来支撑的。系统思考包括几层意思：

1、整体性思考，是先不考虑局部，而是把企业放在一个整体层面上，包括研发、营销、生产等等，一起来考量。比如，一个公司里面，是生产听营销的，还是生产听研发的，还是营销听生产的？很多公司无法回答这个问题。营销代表了客户，生产不听营销的，肯定是不对的。但是，如果生产听营销的，就会陷入种种困境当中，因为生产能力一旦确定就很难改变。从某种意义上讲，甚至营销就是在卖生产的能力。所以，当我们将企业当成一个整体来思考的时候，要在哪些事项上让生产听营销的，又在哪种情况下让营销听生产的？这就叫整体性思考。我们会发现，整体加在一起一定会大于局部利益，所以，在没有建立整体思考的时候，局部的冲突就无法解决。

2、长期性思考。企业要走向长期，一定要把长期的要求转变为现实的原则，用以指导现实的工作。

3、彻底性思考。要彻底，需思考几个层面？某公司强调，在思考一件事情的时候，一定要向下思考五层，叫“五个为什么”，这样才有可能将事情解决彻底，即彻底性思考。华为做绩效管理的时候，我们所设计的平衡记分卡就是从四个维度来思考的。对此，任正非认为，管理者在思考绩效管理的时候，首先要了解，第一层，绩效是什么？是财务性指标，也就是确定企业的收入、利润和现金流。没有财务性指标，绩效管理只能是无的放矢，无从下手。第二层，驱动财务性指标的是什么？是市场竞争力。诸如市场地位的优劣，市场的占有率等等，都会直接影响收入指标的高下。第三层，竞争力是如何实现的呢？是组织能力建设。比如，企业是如何进行市场定位的呢？只有思考组织能力如何建设，才能回答市场定位的问题。

第四层，能力最终要归根于人，归根于企业文化。以上几个层面，如果思考得不彻底，底层的问题就会始终成为困扰。

第二，什么是深度共识？在企业内部，如果只有老板思考得彻底，不能形成深度思考，也是没有意义的，因为它无法产生绩效。对于企业而言，真正有价值的在于，企业的核心干部团队共同掌握了什么。现在，有很多企业家热衷于学习，参加诸如私董会，以及各种高端MBA课堂等等，老板花上几十万，从知识到认识，很快得到了提升。但是难点在于，当他回到企业的时候，会发现想做任何改变都不容易，因为虽然自己想透了，但要想和高管团队、骨干成员说明白却很困难，让他们按照老板自己想清楚的方向去做事更难。所以，只有一个人跑得快并不存在价值，在企业当中，不在于一个人掌握了多少知识、技能，而在于一群人掌握了什么。

因此，什么是深度共识？当企业家提出某种想法的时候，核心团队成员能够发自内心地理解，发自内心地确定它的合理性，发自内心地认为这件事能成功，以及，发自内心地愿意贡献。假如老板所思所想都被认为是不靠谱、不着调的事，他们是决不会协助推行的。很多管理层在涉及到具体的业务的时候，习惯了等待、观望。他们说，老板的话要隔夜执行，为什么呢？大家都知道，老板今天布置的任务，只要大家都不动，事情就办不成。没办成，老板就会自我怀疑，一自我怀疑，可能就放弃了。所以，跟得慢、不动反而成了最佳选择。而管理团队如能发自内心地认为这件事能干成，他愿意参与，愿意贡献自己的力量，深度共识就形成了。

每个企业都需要一部“基本法”

基于系统的思考和深度共识，我们来看一看，为什么每一个企业都需要一部“基本法”？做基本法，其目的是制定企业成长中的组织建设纲要，是要解决如何将战略性思考落实到组织当中。建立组织能力，听起来很美妙，是要把能力建立在组织之上。但是，在思考组织问题的时候要注意三大基本命题，或者三大说出发点。

一、组织的三大基本命题

第一，组织动力从哪里来？创业企业在创业之初，其动力从实际上来自于老板个人。老板凭借自己的意志力，凭借自己的努力，把一干人等攒起来，干好一件事。因为在企业创立初期，能力尚未建设在组织之上，动力只能来自于老板的成长冲动，来自于他对事业的冲动。而当我们把企业能力建设到组织之上的时候，就要思考动力从何而来的问题。单靠老板的推动，企业既走不远，也长不大。因此，在这个阶段，企业一定要具备一种基本的动力。

第二，如何突破个体局限？组织永远存在限制增长的因素，即人的因素，而企业从本质上来说是人的组织。看一家企业正确的顺序是，先看业务，再看组织，再看机制，最后看干部。在考察过程中，如果发现干部不行，组织也一定不会行。

那么，人的局限如何打开？我们都知道，企业是人的组织，而人的局限性是很大的。比如，每个人的能力结构是有局限性的，老板的个人局限如何突破？高管的能力局限如何突破？人性本身也存在障碍，存在缺陷，我们如何判断人的“好”与“坏”？事实上，用好人，人就是好人，用不好人，人就是“坏”的。所以，组织要如何克服个体的局限性呢？这是企业要思考的第二个问题。

第三，如何做到大而不散，大而不僵，大而不乱？企业在发展之初，还相对比较弱小的时候，企业是统一于老板个人的，由老板指挥人的每一次活动。这时候，企业具备统一性。而在企业体量变大，在不断扩张的过程中，参与决策的人越来越多，干活的人也越来越多，这时，离心力会出现，企业就进入到不断的耗散状态之中。那么，如何做到大而不散，大而不僵，大而不乱呢？很多时候大家觉得，做企业难，做大企业更是难上加难，但实际上，企业做大不应该难。尤其是与小企业相比，大企业遇到的问题不应该更加复杂。为大企业工作就一定会比小企业更累吗？我们看到的事实恰恰相反，与小企业的领导人相比，大企业的领导人往往更潇洒。他这说明，做大企业并不需要更累。所以，如果你的企业在做大的过程当中变复杂，变困难了，一定是在方式上存在问题。所以，如何做大而不散，大而不僵，大而不乱，是企业要思考的第三个基本命题。

二、组织的三大基本机制

针对企业的三大基本命题，再来看看企业要有哪些基本机制。我们说，如何让企业在做大以后还有动力？它的动力来自于哪里？如何让大企业中的每个人都有动力呢？

1、利益机制（分钱、分誉、分地位）

当年，曾经有人问任正非说，企业做得这么大，您最核心的心得是什么？任正非回答说，就是把“分钱”这件事做好。事实证明，企业的动力来自于分钱机制。人的动力首先并不来自于企业的使命，不来自于“丰富人类的沟通和生活”等等，而是首先出于基本的养家糊口的需要，它体现于物质生活层面。所以，利益机制才是人的动力机制。当然，企业在做大的过程中，其动力机制会越加复杂。人性决定了，人可能会沉浸于世俗的名与利，包括金钱、名誉、地位等等，无法超脱。所以，金钱、名誉、地位就是激励因素，而企业的利益机制就是如何分配金钱、名誉、地位的机制，这是企业当中人的动力的来源。

2、权责机制（分权，结构、治理、职位）

企业如何做到大而不僵，能够持续扩大？大多数企业为什么做大了就僵化了？老板整天神龙见首不见尾，忙忙碌碌难得一见。我有一家客户公司就是如此，每次造访，他们的老板总是要抽时间跟我聊聊。但我每次跟他聊天的时候都如坐针毡，因为他的办公室门口总是会有十来个人在等他签字，让我感觉到在浪费他的时间，所以非常想把重点一次性说清楚。然而每次都是匆匆忙忙，一带而过。这里面的问题是，权力的过度集中大大限制了公司的发展，所以，如何让组织变大，有张力，来自于分权，来自于权力的下移，即权责机制的确立。要让那些了解实际情况的，有专业能力的人去做决策。

权力和责任如何下移？当老板把权力给予某一个人，对应的责任也要给到他。如果组织体系能够下移到这个程度，企业一定是有张力的。相应的，组织结构、组织治理模式、职位的设计体系都要沿着权责的下移而下移。一位企业家在确立了分权机制之后，一度感觉空虚郁闷。为什么？他将权力、利益下移了，只能把“郁闷”留给自己，因为这时的老板感觉不到被需要了。但事实上，这种“郁闷”只是一过性的，他是真正把这个问题想清楚的人。

3、评控机制（评价，绩效、能力、行为）

在权责机制和利益机制之后，还有一个难题。人都是有自利动机的，怎么知道的干部在使用权力时，是从履行责任出发，还是权力私用？怎么知道在发放奖金时，员工有没有做出相应的贡献？怎么确保干部们在独自决策时，仍然确保公司是一个整体？这就需要建立评价控制机制。

华为在大概在2002年开始着手进行财经体系变革，想要解决账号统一的问题。在华为，账号统一即统一账目、统一客户、统一费用、统一报销标准。2002年，华为的营收是215亿。这个时候，各办事处的办事标准不一，记账方式不一，基层财务的管理还很混乱。2002年还发生过一件事，即《华为的冬天》一文，在这篇文章中，任正非说，要想让动力机制、权责机制有效运行，必须还第三个评价控制机制。没有一个好的评价控制机制，对企业来说，分钱、分权都是灾难性的。所以，华为从2002年开始，大规模地确立了评价控制机制。这是针对三大组织基本命题演绎出来的三大机制。

真正的企业家不是要建立一个业务，而是要建立起一个组织，从而使企业获得持久的成功。我认为，他的本质并不是高屋建瓴地做了几个有效的决策，而是要围绕我们的组织，建立起一套基本的原则、程序和根本的动力机制。

变革是一项系统工程。企业成长有两个方式，分别是知识获取和反思。任正非对变革的理解是改良而非革命，是由增长方式改变所引发的，它涉及文化、组织、机制、资源结构等等，也要面临艰难的打破惯性的过程。

所以说，所谓的变革就是要素的重构、业务的重构、价值观的重构、组织的重构、机制的重构、人员结构的重构等等。而所有的重构，其实是企业顶层设计要回答的问题。