由于工作调动，公司调我到一个对我来说是全新的环境，这个团队里面有一个干了6年的一个大姐。我刚来的时候这个大姐对我有很深的敌意，即使是现在也是。每次我要安排工作，她第一反应就是排斥，不管能不能完成，也不管这么做的目的是什么，先反对了再说，有一次甚至还在办公室用她最高分贝的音量跟我吵起来。我就不明白了，大家都是为公司办事，难道这些工作就都要卡在这里开展不了？我甚至多次怀疑自己到底能不能成为一名好的管理者，非常困惑。直到看到《10人以下小团队管理手册》，才为我梳理了困扰我多时的烦恼。

《10人以下小团队管理手册》多次跟我们强调了管理者的职责就是要实现经营者的目标。特别是身为一线主管的我们，所有工作就是为了这个目标而展开的。

本书作者是日本的人力资源管理大师堀之内克彦，他主要从事企业人事制度改革以及企业风气改革的相关咨询工作，还用自己从业20年的经验独创了一个项目，主要用于帮助企业改善员工的行为。堀之内先生曾经在本田、索尼公司任职过，后来结合这段经历写了另一本书叫做《我在本田和索尼学到的》。

1.作为一名主管应该明白自身的职责

什么是主管呢？本书给出了一个定义：“通过下属实现经营者目标的人。”这里所说的“主管”并不是我们平时名义上的“主管”，而是一个管理者的统称，在作者看来，小规模的企业里，也就是10人以下的小团队，主管可以是总经理、经理。

身为主管的我们，最先应该要明白的一个特点就是，工作是要安排给下属做的，而不是自己做的，做为一名管理者，我们应该做的就是引导下属来执行。引导下属的时候要避免沦为一个传声筒，而是应该经过分析之后再与下属沟通。

比如公司跟我们说第三季度的指标是120万，那我们可别直接就跟下属说我们这个季度的目标是120万，而是应该先把老板制定这个目标的目的和原因是什么告诉下属，然后把该目标拆分到每个月，再拆分到每个人，再定时跟进下属们的进度，同时如果他们遇到困难，还应该要给他们相应的支持，比如说与采购谈判出现问题了，身为主管的你是不是也要出面协助？不过协助归协助，同时也要让下属明白他自己才是整个事情的主导者。

2.主管的主要工作

在说明主管的工作之前，先说一个误区，有些人会对自己的头衔特别关注，认为自己是主管就高高在上、与下属沟通时也居高临下，让下属觉得非常不舒服，如果是这样，整个团队就没有任何温度可言，下属是不会愿意在这种上司手下做事的。这本《10人以下小团队管理手册》就告诉我们：头衔的不同只是表示工作内容的不同，而并非代表高人一等。

前面提到，主管就是通过下属实现经营者目标的人，因此，身为管理者，要做的就是把任务分配下去，切记不是“自己做”，不然自己累死了团队的绩效却没有得到提高，因为堀之内先生告诉我们，如果团队中工作最拼的那个是主管，他只顾自己拼命干活，那是完全没有时间和精力去管理下属的。而主管没有参与管理下属，那基本等同于放弃了主管的职责。就像前面举的例子一样，公司制定的目标是120万，身为主管，我们不应该自己亲手去完成这个目标，而是应该分配给下属，帮助下属创造一个可以完成这个目标的环境，毕竟就是应该要站得比下属高、看得比下属远才能成为一个好的主管。所以，应该如何把目标分配下去并调动他们的积极性就变是尤其重要。

（1）如何合理分配任务给下属

分配任务给下属时，目标定要清晰明确。不能只对着下属说：“咱们这个季度的目标就是120万”就完事，而是应该对团队的各个成员所负责的区域或市场的差异制定出相匹配的目标，并告诉他们这个目标是“定额任务”。关于“定额任务”，堀之内先生是这么解释的：“一定时间内分配给个人或团队的最低标准工作量。”比如你对A下属说他当月的任务就是完成20万的目标，那这个20万就是定额任务。

（2）如何调动下属的积极性

任务分配给下属了就万事大吉了吗？No，还要让下属积极地去完成该任务。如何才调动团队成员的积极性呢？

作者认为，首先最重要的一点就是表达对下属的期待。特别是在交代工作时，要把自己的想法描述清楚具体，让下属知道自己应该做什么，这个时候，你说一句：“我希望你下个月开拓3个新客户，完成20万的目标”就会比你干巴巴地说“你的目标是20万”来得具体。

其次，就是要主动跟进下属工作的进度。如果不去及时跟进，等到工作做完了才发现做的不是你所期待的，这样浪费了不仅仅是时间成本，更会打击下属的积极性。因此，在说完期待之后还要对下属进行跟进与指导。

3.主管的自身修养

要想成为一名好的主管，首先要有宽广的心胸。比如有些公司就认为级别的低团队成员看到上司就应该主动问好，而本书作者告诉我们，其实应该是谁先看到对方谁就先打招呼。等着下属主动问好的人，在我看来，不是心胸狭窄就是要有像《穿普拉达的女王》里面的时尚杂志主编米兰达那样的实力。只是更多时候我们会发现心胸不够宽广的占大多数，所以在这里也要反观一下我们自己是不是那样的人，哪怕微微一笑，也会给下属透露出一种平易近人的感觉。

然后就是要真心的对待下属，不是表面的那种，而是真心实意地为下属着想，不然他们真的会看出来。比如下属被客户误会或否定时，我们应该时刻与下属站在同和战线上，给他信心，让他觉得背后有我们在支持，这样下属以后在工作时会更有有信心。

堀之内先生在这本《10人以下小团队管理》让主管们要跟下属分享这么一个道理：

人生就是一个选择的过程，或者选择不能完全满意的现状，或者选择充满不安的未来。

我突然反思了一下，联想到自身的工作处境，这句话又何尝不适合用到我身上呢？改变应该是先从自身开始的，而不应该抱怨下属、抱怨环境。抱怨显然比改变容易很多，可是这个对自己或公司没有任何好处，环境改变不了那就只能先改变自己，也许，自身改变了事情会有新的转机呢。