不会带团队 你就只能干到死

还记得刚毕业在餐厅任职储备干部时的情景。

所谓储干，意思是啥都干，后厨出餐备货，从冻库取货，一框框的将冻粥放到不锈钢大桶加水解冻。大厅忙了帮忙送餐，闲了打扫卫生，厕所没纸了，拉到便池外面了都要管。

后厨的大姐不理解我们大学毕业为什么要做这个，拿的钱少干的活多，可是我不干这个又能做什么呢？专业课荒废的差不多，还留级两年。

回去了也不知道能做什么，就出来闯闯吧，那时我一人吃饱全家不饿。

回到正题，在储干做了半年后，考试过了升级到见习经理，再过三个月终于转正，工资也涨了几百块，但仍然只有三千出头，而且保险都没有，此后一年我都停留在餐厅助理的职位，排班，订货，月末盘点到十二点，换员工吃饭，处理客诉，忙完办公室到后厨出餐，再跑到前面帮忙收餐盘，搞卫生，当时我觉得自己做的没错，能够和员工同甘共苦，自以为整个品牌连锁能做到我这样的店长没几个。

现在想想真是很傻很天真，直到看到《不会带团队 你就只能干到死》。

1个理念：

培养一群善于解决问题的人。作者举了一个例子，大意是一个项目负责人工作时对下属谆谆教导，事情安排的一丝不苟，对手下也很循循善诱，最后评优却落选，老大找他谈话，大意是要懂得适当放权，要让队伍做到你不在时也能正常运行，让手下成长为一群善于解决问题的人，而不是耳提面命之下只会照本宣科的木偶。

 4个原则：

员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预； 不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效； 一个方法走不通，引导员工找其他方法；

发现一个方法有效，那就把它交给你的下属，下属有好的方法，记得要学习。

 7个步骤：

创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题； 

调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法；

帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效；

调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标；

 赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美；

让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法； 

引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。

从外地回到故乡，我供职于某国企办公室，多年带队伍的我知道，一件你认为表述明白的工作任务，十个人竟会有五种理解，有的人一点即通，有的人任你怎么讲也无法理解。最终的结果是，收上来的作业五花八门，不得不自己重新来过。在处理一个多环节影响的工作，层出不穷的问题让你无从下手。这些天翻翻这本书，对此的应对又有一些新的管理感悟，包括自己的一些带团队的方式方法在书中也得到共鸣。

本书的核心观点是聚焦答案模式，即遵循“不要无谓地让问题复杂化”、“简单是最有效的”的哲学法则，消除所有不必要的复杂性。只有当问题能够提供寻找解决方案的线索时，才会聚焦到问题上。而强调对例外情况感兴趣，因例外情况通常指明了问题的部分解决方案，他们可以把这些办法扩展延伸成为完整的解决方案。聚焦答案模式通过提出有效的问题，筛选出有效的回答。通过一系列的干预措施，把注意力导向建构可能的解决方案。聚焦答案模式不是专注于过去的问题（为什么问题会出现），而是聚焦于期望的结果“明天或者下周期望取得什么成果？”。聚焦答案模式的目标更多的是与寻找解决方案有关，而不是聚焦于根除所有可能的问题。

对本书开篇提出的“培养一群善于解决问题的人，而不是自己解决所有问题”感悟良多，源于我过去的工作经历正好是一个典型的反面案例，不会带人，结果“自己干到死”。

分享一些书中的润物细无声的带人小贴士。

管理不是牵引他们，而是从后面轻轻推动，使他们朝着理想的方向前进。这就是领导力。

“设定正确的目标及帮助员工设定正确的目标”是关键性的任务。目标设定是一个互动的活动，是个持续的过程，每次一个（部分）目标实现了，或者失败了，后续的目标必须根据这一情况做调整。

当问题出现时，员工通常无法找到和使用自己的资源。要关注并帮助员工发现（或重新发现）他们“忘记”的资源，并且（或者）给他们新的工具，帮助他们构建解决方案。

引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。 “为什么”之类的问题很容易会演变成“谁做的”“谁的错”这些问题。员工经常会挖空心思回答你、应付你；如果问怎么办，则是和员工站在同一立场，一起携手解决问题。一个小小词语的变化，最终改变的是立场。

专家知而言，智者问而听。倾听是高效管理者的第一法则。倾听是要真心地听别人讲话，而不是只听自己想听到的内容。倾听是要寻找那些在员工思路中与可能的解决方案相联系的要素，在听似错综复杂的问题中找到解决之道。 本书讲了许多教练式的领导方法，很多内容都是实际可行的操作，并且配有详细的案例解析。“授人以鱼，不如授人以渔”我将本书接力棒式传递給我带领的骨干员工，持续培养他们的带人本领，期望他们在不久的将来 由“技术型领导”转变为“管理型领导”。