B端产品如何从0到1做用户调研

虽然用户调研是体验设计的重要一环，但由于资源有限且属于重要不紧急的事情，因而一直未能做起来。今年给团队立了军令状，终于得以践行。也收获了一些经验，跟大家分享一下。

【策略篇】

设计策略是设计里面的高阶任务，决定了设计执行是否能完成设计目标。基于对UE和整个产品团队的分析，制定了以下几点设计策略以促进调研的顺利完成。

1、争取上级支持

用户调研需要多方的配合，因此前期要跟研发部门总负责人对齐目标，方便后期调动其他岗位的的配合，比如访谈前需要项目经理约客户进行访谈，访谈后需要研发配合优化方案落地。

2、做好调研人员筛选

考虑到我们B端访谈的用户有相当大的一部分是客户，并不仅是设计师与用户的简单接触，也是公司与客户的一个重要触点。因此，第一次访谈我亲自带设计一起做，后期也是派资深设计上阵，保证专业度并为客户提供额外的体验咨询服务。在人员挑选上，除了基本的专业技能外，也要注重沟通和灵活应变等软能力。

3、拿到可感知结果

调研人员以为结果就是资料的整理和报告的输出。而真正重要的结果是：用户调研为用户解决了什么问题？为公司增加了什么收益？为利益相关者（如项目经理、开发）带来了什么好处？

以下是一些相关者从用户调研中得到的好处：

用户：让困扰已久的问题得到更准确的传达和跟进

项目经理：协助项目经理更立体地传达用户的意思

产品经理：能获取到更多的用户信息，能更多地从体验的角度考虑下个版本的更新，不不仅仅关注功能

上级领导：能更直观地感知产品落地的情况和用户声音，降低决策成本

通过调研，设计师才能直观感受是一个产品内部认为的小问题是如何影响用户工作的，而这样的小问题在产品眼里简直不值一提，甚至还认为是他们的得意之作。这就需要设计在调研后进行有效地传递并跟进解决，这才是实实在在帮到用户的关键结果。通常这样的跟进是逆人性的，设计师要做好心理准备并要有强烈的信念，否则到最后容易不了了之。一些很影响用户使用的意见有可能会在研发侧重要程度排得较低，因为微不足道的小更新不但不会带来什么业绩，甚至还得间接承认了自己当初的决策有问题。因此设计师要学会有效表达，让研发对现场的使用的障碍能感同身受，才能说服产品经理安排优化。如果遇到同理心欠缺或者比较功利的产品经理或研发，任你如何推动，还是选择视而不见，就需要寻求上级协调，自上而下施压。

【行动篇】

1、无论如何，先跑起来

万事开头难，一开始就遇到了很多棘手问题。

如何让大家配合UE做这个事情？特别是在体验文化还未建立起来的组织，UE以什么名义去接触客户？因此需要向上级以及利益相关者传递用户调研的必要性与价值。这也是对设计团队沟通表达能力的一个考验，如果未能说服让大家领会到它的价值，调研就容易沦为形式，效果会大打折扣。

我们去年刚开始做时，有过一次失败的经验。因为当时交付的是一个比较大的项目，且正处于热火朝天的交付收尾阶段，调研请求被上级驳回。但考虑到做调研方案花了不少时间，就此止步实在可惜，于是我们软磨硬泡找到了公司内部负责交付的同事，作为虚拟用户完成了一次虚拟用户调研。

也正因为有了那次的软实践，为我们真正实践提供了有价值的经验。因为完成了一次MVP（最小可用产品）式的用户调研，对整个流程的时间预判和所需资源更有底。同时也发现如果调研人员对项目的了解程度不高时，整个访谈是不流畅的。因此我们把项目了解作为调研前的重要任务，也开始注重培养组员业务侧的相关知识，为真正的调研做准备。

由于有些B端用户也是客户，因此需要谨慎很多，因此要跟项目经理等利益相关者沟通，服务好用户的同时，拿到更多对大家都有价值的产出，同时也要收集多点信息，避免踩雷给客户留下不好印象。

2、坚持下去，量变引起质变

一次用户调研会花费不少精力，但如果有意义，其实大家还是很愿意挤时间去做。但用户调研是一个漫长的过程，仅仅靠一腔热血是坚持不下去的，所以制定目标和合理流程就犹为重要。

目标越简洁越好，当时定的目标就：今年至少要完成3次现场用户调研。为何是3次？因为单次调研样本太少，出现偏差的几率就较大，而且缺少横向的对比和周期性的追踪，洞察也会大打折扣，起不到调研的真正作用。如果次数太多，大家殚精竭虑去完成，会影响其他主任务，或最后完不成影响团队士气。因此定了一个大家挤一挤，跳一跳就能够到的目标。

用户调研流程

目标定好后就是按步骤逐步击破了。我们因为没有专门的用研专员，所以都是在维持日常主任务的情况下去完成整个调研的，因此节奏相对慢些。大家可根据公司的情况适当加快。值得注意的是，现场访谈后的资料整理和完成调研报告是一个重要的环节，如果为了压缩这块的时间和投入就得不偿失，但最好不要超过5天，因为随着时间的流逝，调研人员会失掉了一些现场感知的鲜活情绪，而那恰恰是最有价值的东西。因此即使怎么忙，都要一鼓作气完成。以下为我们调研后整理出来的访谈资料和调研报告：

这里我们推荐飞书+腾讯智能报表，飞书提供很好的调研报告模版，我们在此基础上做了一些修正，同时还可以把调研相关的资料都联通起来，方便读者通过内嵌链接对报告结论进行溯源。而腾讯文档的智能报表可以进行数据可视化，让分析结果更直观。

用户调研报告

报告出来后需对调研相关信息进行有效的传递，由于我们的项目是由几个产品组成，所以安排了设计师对不同产品线进行一对一跟进，如果有条件的公司可以进行统一宣讲，具体要结合公司组织结构和协作机制选择传递形式，只要把信息和洞察传递出去，让需要的人受益即可。不同的产品线对待用户调研的态度各异，大部分产品线会乐意了解调研结果并友善配合优化，也有少部分是抗拒的，这跟产品经理的心态是否开放，职业素等因素有关，设计也无需强推产生不必要的内耗。天雨大不润无根草，佛道宽只渡有缘人，我们只需根据研发的配合程度提供相应的资源即可，在保证设计ROI的前提下推动优化落地。

体验优化跟进表

3、收尾复盘

当调研完成需要进行全面的复盘。核对当初的目标是否已实现。可以组织一次设计团队内部会议，让参与者分享一下调研过程中的一些心得和踩过的坑。

这里说分享几点我们踩过的坑和一些思考：

【1】访谈的记录人员也要对项目有一定的了解，否则会影响调研进度和结论。

有一次访谈因为人手不足，就让B产品线的设计帮忙A产品线做现场记录，结果回来后花了半天时间整理才整理完调研笔录，究其原因是因为记录人员对项目了解不深，记录得跟现实有较大出入，本来是回忆的工作变成了业务培训+纠正，延误了报告时间。当时只把重心放在访谈者的硬技能和软实力上，觉得挑上去的调研人员无论专业知识和沟通应变能力都在线，却忽略了不同项目有不同的语言，比如相似的术语在不同的产品线意思是有出入的。

【2】对调研结果要进行合理调整，避免误导读者

有一次调研的项目由4个不同的子产品组合而成，刚好对接4个不同的客户。当我看到分数时惊呆了，一个体验较差的产品A用户打出了满分5分，而体验好的产品D用户只打了3分。

细问原因，原来A产品的客户很好说话的人，而D产品的客户较为严谨（同样的加载时间，A产品客户的评价是流畅，D觉得太慢了）。而且当天调研安排得很满，轮到调研D客户临近下班，设计师坦言访谈该客户并没按正常流程来，而是让客户抓重点提了些优化意见，以至于访谈表里并没有提到D产品做得好的地方，因此呈现出来的都是缺点。

修改前

这样的结果显然跟事实不符，综合考虑后让设计把四个产品用户的评分统一改成4个产品的平均分。因为打分者并没统一的标准而且四个产品同一时间呈现分数，可能徒增不必要的比较和争议，这并不是我们调研的目的，应该尽量规避。

分数统一改成平均分

当时设计师有点懵：为何之前的直接写客户评分没问题，而这次却成了一个错误？

因为之前是几个人评同一个东西，而这次是四个人评四个不同的东西，当然不一样。我们需要纵观全局，灵活变通，如果只做传声筒，那么就不要去做调研了，因为无知愚昧也是罪，跟传播谣言的人无异。选择去做，就有责任去调剂纠偏，如果作为当事人都觉得这样的评分不客观，就应该去更正，而不是任由其误导更多的人。深度思考并还原事实是一个调研者的必备素养。

【3】挑选优质客户做二次回访

资源有限全部回访不现实，可以挑优质客户进行进行二次回访，建立良好的合作关系。虽然回访时已经是完成了交付，没直接的利益关系，但还是要敢为人后。

从最朴素的初心而言，客户愿意配合我们做的调研，我们也应当让他们实实在在地获得更好的体验。包括更好的产品和服务体验。走访下交代下落地情况，同时基于对项目有了更多的了解，为客户提供更有深度的体验咨询建议，帮助他们工作提效甚至提升业务。

从商业利益来讲，完成交付的那一刻才是真正考验合作的开始，特别是对于B端产品， 软件工具引入的成本很高，一期通常是用来试探的，试探供应商是否靠谱守信，从而决定是否继续签下二期。如果是优质的客户，多投入点又何妨？这里的优质并不是说钱多，而是那些诚信务实，相互尊重，有共同的价值观的客户。因为他们才是真正能帮助产品变得标准和完善的VIP。如果臣服于短期的利益而让产品变得畸形，无异于杀鸡取卵，失掉了更大的市场。客户在选择的同时，我们也在选择客户。

以上是我们做B端用户调研的一些经验和思考，欢迎大家留言探讨～