如何让员工被承诺到主动承诺

在企业管理中，员工队伍的职业化建设成为重中之重。尤其对于走出了生存期的困难的中小企业来讲，当一代人完成了一代人的使命之后，接下来就需要接棒到职业经理人身上。而今天，在物欲纵流的商品经济时代，我们最缺失就是职业的精神和素质。往往因为抵御不了物质的诱惑，再加上没有道德的底线，因此屡屡发生一些职场上的反面和负面的案例。因此在中国民营企业里流传着这样的段子：让家里人一起来做，不死不活混几年；要想让企业死得快，就找职业经理人。

这只是企业发展过程中必须要付出的学费，前进道路上的障碍肯定无法阻挡发展的潮流。中国企业的发展未来注定要从个人英雄主义的传奇中结束，过渡到以职业经理人为团队的阶段。如何让经理人队伍变得职业起来？这是摆在所有企业老板案头的一道最重要的难题。无论是从流程还是制度上，给予经理人充分的授权与信任，还是建起了想对应的审计和监督体系，这都是企业进行的大胆而有意的尝试。但这只是在“术”的层面的改进与改善。与此同时，企业也从“道”的层面进行建设，从价值观的建设与管理，开始更加注重软实力的构建。

源自于变革的承诺

无论是企业老板、经理人开始注重文化管理，从高绩效文化导入，再开始注重承诺。不仅注重结果，更开始关注过程，但是往往却很难找到适合的平台、渠道、方法来进行相对应的管理与沟通。往往都是将承诺强加在经理人和员工头上，企业员工往往成为了被承诺的对象，因此企业员工对于承诺没有从内心有认知和认同感，所以往往都是走走形式罢了。

如何让员工从被承诺走向要承诺？这是在企业文化管理范畴课题，我将就自己所做的案例与大家分享，希望我们能够找到解决方案。

2011年，我接收到一家生产制造企业的邀请，对其新任命的中层管理团队进行培训和咨询。在培训咨询之前，企业老板告诉我们，他需要对公司的管理队伍进行任命，举办一个非常庄重的仪式，希望在仪式上，所有的中层能够对于企业有一个承诺，到时候他代表董事会和任命干部签署承诺书。

当接到这个项目的时候，我感到有点困难，因此这样的项目要在短短几天的时候完成是非常困难的。尤其是让员工去主动承诺，属于在意识形态方面的管理更是难上加难。当我对企业进行全面走访和调研之后，才逐渐清晰老板产生这样想法的缘由。

这是一家油脂加工企业，有着十多年的历史。从当初几个人的小作坊式的村办企业慢慢发展成为年产值20多亿元，拥有500人左右的中小企业，过去企业的商业模式就是“傍大款”，也就是为国内的大客户和国外经销商提供服务，企业为中粮进行OEM代工和油脂加工出口。由于2010年金融危机的影响，企业在对外油脂加工出口受到严重影响，成交量大幅度萎缩，而进行代工生产的利润率很低，因此企业面临着重大的挑战，必须进行战略转型和管理变革。在内忧外困的境地，老板就想由制造开始向创造转型，开始进行自有品牌的建设，从发展营销连锁入手，从而由单纯生产制造型企业向生产服务性企业转变。对于这次新的转变，有一批年轻的经理人和驻外的人员表示极大的兴趣和信心，而内部很多员工还没有意识到变革的必要性和艰难性，也没有信心和决心来面对这次变革，因此有不少人期望回到原有熟悉的模式当中。

正是由于企业内部没有达成共识，所以企业变革的脚步很慢，因此企业老板希望能够借助外部资源，以实现其华丽的转型。当我了解企业的需求之后，根据企业的实际情况，设计出一次符合企业需求，又带给企业全新理念的一次培训咨询。

为什么要承诺？承诺有什么？承诺后做什么？

德鲁克先生曾经问过企业的三个问题：企业是什么？企业从哪来？企业未来何处去？这个问题是对于每位企业管理都应该思考和回答的问题。因此企业的变革首先应该弄清楚企业所处位置以及过去的历史和对于未来的畅想，只有回答了这三个问题才能够清晰界定企业员工的责任与承诺。

如果说让企业管理层承诺，那么我们就必须问为什么要承诺？承诺什么？承诺后又能做到什么？要想解决这样的问题，在东方和西方的管理思想中都有体现，无论是王阳明先生的知行合一，还是IBM的停止空想、立刻行动都是这一方面典范，因为企业管理层所处的位置给予权力及所肩负的责任要求管理者必须知行合一。

为什么要承诺？正是因为企业给予了你一个平台和岗位，因此当员工进入企业以后，在其位、谋其职，所以当给予管理者赋予了权力、责任的同时，一定要有承诺。而且这样的承诺绝对不是空头支票，而是要和实际的工作和职涯规划紧密相连。因此企业的承诺绝对不是许诺，更不是走个过程，而是要源自于实际工作中，具备高执行力，并以高绩效企业文化为导向的承诺文化。

IBM就是注重承诺，并且将承诺导入高绩效文化管理体系，使得承诺真正变成了高绩效的结果。IBM的企业文化是尊重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效。在IBM公司里，谈起业绩考核，人们经常说的一句话是：“让业绩说话”(Performance Says)。

IBM的绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺”（PBC，Personal Business Commitments）的项目为中心展开和运作的。这个体系是建立在一系列绩效管理目标基础之上的，在这一点上与很多绩效管理优秀的跨国公司并没有什么不同。

PBC是一个业绩管理系统，IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。

个人业务承诺的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主管和经理不断的沟通过程中制定的，不是简单的任务分解和对上级命令的执行。这种做法可以使员工个人的业务目标与整个部门的业绩目标相融合，进而与公司业务目标紧密结合，提高员工个人的参与感，落实每个岗位的责任并调动了员工工作的主动性，同时可以保证其目标切得到切实的执行。要想在PBC评分上取得好的等级，就必须清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心，充分发挥团队合作优势，并强调切实执行。这三个承诺具体细节如下：

第一个承诺：承诺必胜（win），赢得市场地位，高效率运作，快速作出反应，准确无误的执行，发挥团队优势，取得有利形势。这个承诺要求成员要抓住任何可以获取成功的机会，以坚强的意志来鼓励自己和团队, 并且竭力完成如市场占有率、销售目标等重要的绩效评估指标。每个人都要求自己必需完成在PBC中制定的承诺，无论遇到多大的困难，都要努力向前。大家都必须知道胜利是第一位的，完成业绩目标最重要。企业在充满竞争的运营环境中是要遭遇很大压力的，非常现实，股东关心的是公司的最终绩效结果，是投资回报和股票价格，股市会非常客观地反映出企业的经营状况，达不到事先承诺的目标，董事会对公司领导层和总裁是不会手软的。因此，必胜的信念和对自己承诺的目标的坚决执行是十分重要的。

第二个承诺：承诺执行（execute），在IBM永远强调三个词，即执行、执行、执行，不仅需要计划、目标和承诺，更重要的是执行。执行是一个过程，它全方位地反映了员工的素质，业务流程的改进和执行能力的加强需要无止境的挑战自我潜能在管理上效力于修炼和创新

第三个承诺：承诺团队精神（team），即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通，共同合作。IBM采用非常成熟的矩阵式组织结构管理模式，往往一个项目或一项业务会涉及到很多部门，需要跨部门的沟通和协作，才能充分发挥公司的整体优势并充分利用公司资源，同样，如果在业务中遇到了麻烦，也能从全球的各个单位和同事那里获得帮助，记得当年公司在执行一个项目时，北京的团队在技术和经验上存在困难，公司向总部申请帮助，五天内总部就派遣了一支由来自五个国家的16名工程师组成的团队与北京团队共同协作，三周的时间就基本解决了问题，充分展示了资源调配和团队合作的力量。在IBM，Teamwork的意识是非常重要的，任何人在工作中随时要准备与人沟通，与人合作。只会自己努力做事不行，许多业务是一个人无法完成的，必须学习把团队合作作为思考问题的出发点和工作习惯。一言概之：IBM的PBC绩效管理模式要求每一名员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩目标，抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。

让我们共同开创未来的愿景

有了承诺，做到了、做好了以后就必须谈回报，如果只谈奉献而不谈回报这是最不职业的事情，也是最不专业的态度。目前，很多企业都喜欢谈奉献，希望员工能够不计回报而单方面回报企业，这无疑是不合时宜的，而且对于企业来讲，没有公正、公平、公开的价值评价体系，势必影响到企业的发展。

企业员工付出与回报其实就是如何处理责、权、利的价值链。再往前想想，是什么事情才值得企业的员工和老板一起去努力呢？那就是所从事的事业，也就是为了把企业打造成一个什么样的企业——企业的愿景。因此要想得到承诺，就必须解决好这一逻辑问题，回答每一个所遇到的问题，只有这样才能够找到源自内心深处真正的承诺，否则只有是口头的承诺，也只是一种欺骗罢了。

企业愿景往往刚开始的时候，是企业创始人的梦想，是属于一个人的梦想。随着企业不断发展，企业家不断把一个人的梦想变为几个人的梦想，几百人、几千人甚至几万人的梦想。因此企业家往往是一个优秀的传道士，因为只有梦想才能够驱动企业和人的共同进步。