别听「河马」的话

      “河马”的英文单词是“hippo”，“高薪人士的意见”的英文全称是“highest-paid person`s opinion”,在《重新定义公司·谷歌是如何运营的》第一章专门有一小节就叫做“别听河马的话”，其实是让我们别听公司“高薪人士的意见”，不要被“河马”震慑住，从而吓破了胆，丢掉了自己的原则和底线。特别是在互联网产品团队里，有很多“声音”会影响产品的市场定位，发展策略，项目进度，功能迭代，甚至是小到设计细节。作为对业务负责，面向用户的产品经理，如果盲目听信于“河马的话”，最后容易失去对产品的控制权，成为“背锅侠”。

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书中是这样介绍的：

     河马是世界上最危险的动物之一，它们的速度比人类想象得快许多，只要有敌人挡路，它们便会把对方踩扁（或是咬死）。职场中的“河马”同样可怕。我们所说的职场中的“河马”，指的是“高薪人士的意见”。从本质上来讲，薪金的高低与决策能力完全无关，而只有在决策人使用个人经验作为有力凭据时，我们才能说经验的多寡对决策有所影响。但遗憾的是，在多数企业中，个人经验就是最有力的论点。我们说这样的企业使用的是“年资制”，他们将权力与任职时间挂钩，而不看个人具体能力。网景公司前首席执行官吉姆·巴克斯代尔有一句话让我们觉得非常有趣，放在这里很贴切：“如果我们手上有数据，那就依数据行事。如果大家只有想法而没有数据，那就按我的想法办。”
　　如果把“河马”的声音屏蔽掉，有价值的观点就会受到重视。“河马”一言九鼎，主导着公司，而勇敢的创意精英们则冒着被河马踩死的风险捍卫质量和业绩，只有河马与创意精英平等参与，才能打造出任人唯贤的环境。
　　在一次会议上，谷歌主打的关键词广告产品AdWords尚处在研发早期，谢尔盖·布林有一个构想，希望斯里达尔（广告主管）的工程技术团队帮助他把构想付诸实施。毋庸置疑，谢尔盖是在场各位中薪酬最高的人，但他给出的论点并不是非常充分，因此斯里达尔没有同意采纳他的构想。当时，斯里达尔还不是高级主管，因此，作为“河马”的谢尔盖完全可以强迫斯里达尔服从。但谢尔盖并没有这样做，而是选择了妥协：他让斯里达尔一半的团队负责将他的构想付诸实施，而另一半仍归斯里达尔指挥。但斯里达尔对这样的决定仍不满意，在对双方的理由进行了深度探讨之后，谢尔盖无奈放弃了自己的构想。
　　之所以会出现这样的结果，是因为谢尔盖本人也是一位创意精英。他对摆在面前的数据、技术平台的成熟度以及他的决策所处的大背景均有深刻的了解。那些对业务生疏的“河马”常常靠恐吓施压来达到自己的目的。如果身处要职的你被工作搞得焦头烂额，那么你就容易抱着“我说了算”的态度威慑他人服从你。你不仅需要对你的团队抱有信任，也必须有足够的自信，这样，你才能给员工自由，让他们自己去寻找更好的答案。

　　谢尔盖并不介意将控制权拱手让给斯里达尔，因为他知道，之所以聘用斯里达尔，就是因为斯里达尔的很多构想都比他自己的想法更好。作为“河马”，谢尔盖的任务就是在自己的构想有所欠缺时把机会让给别人。但在这件事中，斯里达尔必须大胆说出自己的观点，不能只是旁观。要营造任人唯贤的环境，我们必须创造一种强调“质疑”的文化。如果员工对某个问题存在疑义，就必须把自己的顾虑提出来。如果因为员工三缄其口而让不尽如人意的构想占了上风，那么这些员工也难辞其咎。依经验来看，多数创意精英都有很强的个性，无法把想法藏在心里。这种将提出疑义当作个人义务的文化正好给了他们一个自由表达的渠道。也有一部分人在提出反对意见时会觉得磨不开面子，在公开讨论场合更是如此。正因如此，我们才应当把“提出质疑”作为一种硬性规定，而不是可做可不做。这样一来，那些生性含蓄寡言的人也必须动起来，与“河马”相抗衡。

那在日常的产品工作中“如何很好的避免河马的威慑”，有自己的底线和原则呢？

1、有共同的准则：

       产品、项目、团队、公司都有方向一致的目标，任何决定是以完成目标为导向。

      在团队内营造“别听河马话”的氛围，团队的每一个人都是“创意精英”，都能够独立思考，能够有理有据地提出自己的质疑。

      在团队内部形成了自己的产品设计原则，项目准则，设计规范，运营策略等，这些原则在团队内部内部经过一次一次PK后达成了共识。

     大家对市场、竞品、用户等理解和判断都在同一个水平，如果不在一条水平线上，要通过内部宣讲、脑暴、pk中完成认知教育。

2、做到“专业主义”

       作为产品经理“专业主义”表现在很多方面，但有几个基本点是必须要非常熟知的，这样在和“河马”的PK的过程中，你才会有理有据，信心十足。

        对市场敏感，对竞品的了解，对用户熟知。具体方法已经有很多专业的文章介绍，而对这些东西的了解你要提前做好准备，提前做过市场调研，竞品分析，用户研究，形成了文档并发出来过，也在脑袋里有具体的概念模型。

在了解市场、竞品、用户的基础上，你也要有基本原则的储备，比如你是负责用户增长的，你要知道用户增长有哪些渠道、原则，市场上有哪些较可行的方法适合公司。如果你是负责社区功能的，你要熟知鼓励UGC有哪些策略，什么是社区存在的基础，如果营造社区氛围和“归属感”。

       对于以上，功力在平时，在适合的节点，比如头脑风暴、需求评审、项目总结的时候，展现自己的专业主义，树立自己的个人品牌。

3、获得信任：

       大家有了共同的准则，你也有了“专业主义”的能力，如果不出原则上的错误，你是很容易获得“老板”信任的，只有获得了信任，你提建议才能被很好的考虑和接受。获得信任的方法也有很多，在职场中最基本方法则是汇报工作。每周汇报自己的工作进展情况，形成写工作周报的习惯；同时，在接到“老板”的任务之后，在关键节点能够及时汇报工作，让老板掌控项目情况，获得“安全感”。做到以上，获得信任比较容易。

4、有说服力技巧：

在专业主义和信任的基础上说服“河马”已经有很大的胜算，加上一些技巧就可以轻松传达自己的观点。

1、站在“河马”的角度，拿出已经达成的共识，说明你的观点符合共同目的，同事对公司、团队、产品、用户都有好处。往往级别越高的“河马”，越要强调对顶层的好处。

2、表达观点直接了当，直入主题，先总后分。比如你在某个版本想说服“河马”要做某一个功能，则可以这样沟通：这个版本我想加入“xxx”功能，原因有三点：1、市场情况balabala；2、用户情况balabala；3、产品当前的目的是xxx，增加此功能符合当前的目标。

3、这时候适当加入一些说服的技巧：比如风险逆转原则、稀缺性原则、降低门槛原则。

关于获得信任，有一种方法叫做“向上管理”。得到@刘润 “五分钟商学院”专栏里有讲一篇“你敢管理你的老板吗？”，对“向上管理”感兴趣的朋友可以打开阅读。