组织内token的使用
管理学定义：
所谓组织，是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。
如果把组织比喻成庞大的机器，那么组织运作过程中产生的原则，则是确保这台机器能够顺利高效运转且不失控的控制器。控制器生成了组织内的每个角色行动的准则。与其说控制，更精确的描述是引导了每个角色的行动原则。是原则让组织中的每一个部件从混乱到有序。让遵循准则的角色更好的在组织内生存，并陪伴组织成长，让违反原则的角色从组织中淘汰，维持组织的活力。不同的组织，有不同的原则，在国家层面，叫做法律&政策；在公司层面，叫做价值观&绩效。在互联网内的社群，我们可以称之为token。
从这个层面上看，我认为token在原则方面的应用不是颠覆性的，而是依据科学的发展规律，不断递增，且解决了以往原则工具做的不好的部分。
先谈谈在互联网领域里，最早出现的符合社群特质的组织——游戏公会。
游戏公会
现代的游戏公会具备一个互联网社群的所有特征。他们有有着统一的目标与信念（在某一个游戏或者某一类游戏中以公会、或家族、或帮派等形式建立不可动摇的地位）；也有着严密的组织层级（从元老到骨干到主力到休闲玩家）和分工。发展到现在，强大的公会的影响力甚至会延伸到游戏产业领域。在游戏行业内，研发公司如果要在研发期，进行产品测试需求，那么符合产品定位对应的公会群，则是最好的用户导入来源。甚至在公测期间，好的公会入驻，会极大程度提升游戏产品的对外数据（在线人数、次日留存等）及口碑。
无论在游戏内获得产出（包括装备、金币、战利品等）还是游戏外与产业链结合获得的收益（测试费用、广告费等），公会管理层都会面临到一个非常实际的问题，如何定量，客观、公平的分配获得利益。于是应运而生了DKP系统。
DKP是 Dragon Kill Points 的简写，中文翻译为屠龙点数。在MMORPG类游戏中被广泛用作战利品的分配依据。游戏中最顶级的装备获取往往来自于难度最大的首领级怪物，需要多人配合才能完成。为了能在战斗结束后公平分配有限的战利品而制定了DKP制度，根据每个游戏者对团队的贡献来生成DKP,并通过DKP的使用，决定战利品的归属。
根据每个游戏者对团队的贡献来决定战利品的归属。这就是重点。整个公会的大目标就是为了团队可以尽快的推进副本，最终让公会达成服务器内第一个完成该副本的公会，获得成就声望。每个人的小目标就是通过推进副本，获得高等级的装备。为了达成这些目标，贡献多种多样的。我简单列举一下：
- 集合分(态度分)：参加副本者并在规定时间前进入副本者将获得一定dkp点数，迟到者将失去集合分的奖励。
- BOSS分（过程分）：通过击杀副本中的boss，团员所获得的相应数额dkp。
- 开荒分（结果分）：在挑战新BOSS时对开荒人员所给予的奖励，开荒成功的BOSS会有额外的分数，而开荒失败也会有一定分数补偿
- 解散分（过程分）：完成副本并且团长宣布解散后，给予参与者一定dkp奖励，但一般只限于从头到尾参加raid者。
- 替补分（结果分）：团队在副本外安排待命人员，在团内有人离开或者需要特定职业的时候替换，而替补也获得相对于副本内成员的全额或部分比例的DKP奖励。
- 此外对团队做出特殊贡献的人员（例如大量捐献物资，带新人做钥匙任务等）也可以酌情进行DKP奖励。
分数包含了态度、副本中的过程表现，以及最终副本结果的奖励。分数依据规则生成，并记录到公会的DKP系统内，每个人均可查证。（是不是有共识算法的感觉）而DKP的积累，会用于副本内装备掉落后的分配。也就是DKP的回收。因为装备在副本内掉落的唯一性，所以DKP的消耗是拍卖制————规定底价，然后大家根据自己累积的DKP库存竞拍。
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但DKP存在几个缺陷：
1.DKP的分数使用，极度依赖于游戏进度。在前期，单位周期内可下副本的量是一定的，所以DKP产出是一定的。副本产出装备所涉及的DKP远高于产出；但到后期，随着活动时间的增加，大家装备等级提高，每次参加活动，均会有DKP产生，但产出的装备需求性降低，DKP回收降低，会造成DKP的囤积，若没有新的装备需求生出，最终会造成DKP分数的贬值和通货膨胀。同时也会对新进入公会的人员非常不友好（因为老人DKP多的用不完，新人没有DKP，所以就算出装备，也很难获得。）
2.DKP使用维度单一，是一个典型的多产出，单一回收模型。平衡性很难把控，高度依赖公会管理人员的数值平衡能力。
其他例子
当前MMO里会设计一系列的代币，很大一部分是为了促进社交互动。比方说:帮会的帮贡——玩家可以通过加入帮会，做帮会活动，获得帮贡，帮贡可换取帮会代币，兑换帮会产出的特有的资源，强化自己。
公司绩效
公司绩效是作为社会人的我们接触最多的。简单而言最简单的模型就是每年设定一个目标，达成目标，有额外奖励，没有达成目标，有惩罚。奖惩一般会以奖金的形式表现。
优点：
- 是一个灵活，多维度评价模型，员工每个阶段的追求目标，随时可以调整。
- 好的绩效制度可以激发员工在组织内的工作表现，提升组织活力。完美的实现了DKP系统的在公会组建初期想要实现的效果。
- 好的绩效下，绩效分数生成与消耗仅跟自己相关，而且生成与消耗周期不超过一年，不会出现同通货膨胀。
坏处
1.中心化：绩效的制定是从大公司目标层层拆解，但是在到执行层时会出现形变，同时评价体系过于主观，公平性难以得到保证，无法在全员层面达成共识。GOOGLE的OKR绩效方法已经是业界的最佳实践之一。这也同时能反应，需要在极高成熟度组织下，绩效中心化的问题才能够得到控制，但依然无法根除。
2.绩效不可积累，不具备复利效应。员工短时间内的绩效评定结果（每年评定，新的一年刷新重置）与公司长期的发展目标存在矛盾性。多数绩效参与人员不具备大局观，会追逐短期利益。
OKR
一个特例：
他们实现了去中心化、使用了共识机制、并且有效的达成了原先绩效激励的目的。
Token的设计原则参考：
- 一定是与发行Token的组织方长期利益绑定。无论是Token的发行，以及Token的回收，都需要满足组织的长期利益。并且围绕着品牌设计的其他产品设计延伸。首先品牌有价值，组织有价值，发行的Token才能获得更多共识。
- 发行的Token一定是多维产出，多维回收，这样在后期做经济平衡时，会留有更大的余地。
- Token的持有方，既可以有短期内的持有益处，也应该兼顾Token持有的复利效应。这是能够提升组织内成员长久留在组织的有效动力。（持有即可变现——极易与价值货币/法币/实物关联；或者累计持有获取更大的好处———享受企业成长红利，享受企业增值后的TOKEN增值,持有Token就是持有公司股权）
