平台类项目是很多企业家愿意进军的方向，因为其能承载更大的梦想，也能实现财富的快速积累。平台也是一条最最难走的路，虽然现在商业上最耀眼的企业都是平台公司。今天以滴滴案例，回顾其发展的一些关键战役，希望从中发现一些可能让我们启发的措施。

第一次突破：推动市场飞轮

平台企业难的地方是，既要解决需求侧的问题，又要解决供应侧的问题，两边都不是自己人，都是要团结的对象。常规的做法是先拉供应商入伙，商场是，淘宝是，大众点评也是。滴滴也走了相同的策略，即在出租车端发力，解决供应能力。

地推需要抓住流量聚集地，对于出租行业，机场、火车站等交通枢纽是出租车扎堆的地方。竞品优先占领了北京机场，火车站还是市场空白，于是成为滴滴的主要突破目标。挨个敲车窗是个办法，但车里的司机等候的心态可能不确定，而且移动地推所需的设备、道具、奖品都是累赘。

有没有更好的选择呢？有！就是卫生间。
此时司机有了不急的心态，而且流量入口很集中，容易营造场景来做推广。
于是给种子客户发送礼品奖励，进而借助这些种子客户之口，将推广的好消息以一传十，十传百的模式，快速在出租车司机群体中传播开来。

星星之火可以燎原！

这里还有一个有意思的市场偷袭战斗。在春节期间，趁竞争对手过年放假之际，组织人员在首都机场，推广滴滴软件，抢走了原属于竞品的市场。在对方放假回来后发现，这里的司机都已经装上了滴滴的软件。

敌退我进，敌困我扰

第二次突破：筹措决战资金

滴滴在北京持续开疆拓土的同时，起家杭州的快的公司，也取得了很好的发展，尤其是获得了阿里巴巴的投资。这让阿里出来的滴滴负责人，有了强烈的危机意识，让其意识到大决战在即。
于是问题浮出水面：简单的精耕细作，靠既有自资金的有序发展，已经无法应对未来的大决战。怎么办？

三军未动粮草先行！

阿里有蔡崇信，腾讯有刘炽平，滴滴该找谁？
此时高盛的柳青进入滴滴的视野。
但新的难题有出现。
面对个人年薪超过滴滴团队整体的优秀人才，该如何吸引？

就问题解决问题，是无法解决问题的。

虽然滴滴此时有美好的商业故事与愿景，但柳青要做出加入的决策还需要一股激情。于是滴滴高管团队组织了一次的特殊团建活动，即邀请柳青一起向迷人的珠峰营地发起了挑战。在大家一起克服万险，成功的达到了珠峰大本营之际，在巨大的成功喜悦的心情下，众人向柳青伸出了邀请。于是柳青做了最后的决定。

柳青的加入是降薪的加入，但加入后很短时期内，滴滴就从腾讯拿到投资，拿到了可以支撑决战的粮食。

第三次突破：谋求规模垄断

欲做平台的企业是需要有大决战的战略意志和战略预期，这条路注定了不可能像草莽英雄占山为王。网络效应、规模效应、边际效应、用户心智等都会裹挟者所有战场上的企业不断抢占市场，直至获得绝对领导力，直至竞争对手丧失战斗意志。

相信大家对于当时的补贴大战仍心有余悸。那场大战让众多企业家朋友都深深的领略了大决战的激烈、煎熬，让大家深深理解了资本参战后的市场是什么样的竞争。

商战的残酷与焦灼让双方都陷入了无法抽身的漩涡。有点像当年美国烟草业的广告大战，巨头们都陷入巨额的营销费用之中，谁都期望停，但谁都不敢停，在相关禁止烟草广告的法规出台后，最大的赢家却是这些被禁止的烟草巨头。

最终在资本的撮合下，这场大战以滴滴与快的合并而告终。

第四次突破：守卫市场份额

合并后的滴滴拥有绝对的市场垄断地位，几乎站了 95%的市场份额，但那 5%却一直是滴滴不能小觑的潜在威胁。它就是起家于美国的打车软件巨头优步。优步虽然市场份额少，但却拥有小而美的市场美誉，同时拥有强大的总部支持，包括技术、资金、运营能力等。

在滴滴还没有完全享受合并带来的市场祥和之前，优步就发起了主动的正面进攻。

以己之矛攻己之盾

优步开始补贴司机和用户。面对这挑战，滴滴的难处在于：

• 优步当时份额少，补贴所用的资金少，滴滴市场份额大，补贴需要的资金更多。
• 如果滴滴不应战，则司机和用户必然会逐渐流失至竞争对手。
• 刚刚结束的大战耗费了滴滴及其背后风投的大量资本。

滴滴选择的策略是：

围魏救赵

优步在美国和滴滴拥有一样的市场竞争格局，如果在美国采取优步的策略，则优步就会面临和滴滴一样的困境。于是滴滴在美国投资了优步的对手，让其在美国发起补贴大战。

最终双方握手言和。

受到的启发

• 就问题无法解决问题，需要更高一次层次来解决。
• 积极吸引优秀的人，一起同行。
• 优秀的项目，吸引优秀的人。
• 集中力量，才可能有突破。