第七章 OKR是一种执行文化

团队在一起，就是通过彼此协作来完成公司的共同目标，获得公司发展需要的关键成果，OKR是一个非常好的工具，可以帮助团队聚焦目标，从而引领团队创建关键成果。

在文英入职的第一周，她就计划要通过周例会导入OKR(关键目标与成果），她认为这是一个非常好的管理工具，对互联网公司来讲尤其如此。但是张富贵并不了解什么是OKR，这就给文英一个很大的沟通难题。怎么样才能让张富贵了解OKR呢？文英决定借助工具的力量。

现在市面上有很多介绍OKR的书籍和课程，文英首先找了一台平台的讲书，然后又找了一些电子书发到社群，之后在收到谭道明的建议之后，她又找了几段视频发到群内。

谭道明的建议是根据成年人获取信息的习惯提供多样化的信息渠道，有人喜欢通过文字获取信息，那么就可以看书，有人喜欢听音频，那就可以听讲书，有人喜欢看视频，那就可以通过视频来获取自己想要的信息。当提供内容的形式丰富了后，每个人都可以通过自己喜欢的方式获取信息，那么这个信息被接收的可能性就会大很多。

果然，文英当天到公司，就听张富贵谈起了OKR，并且表示那段有关于OKR的视频演讲很有用，他会多听几遍，深入了解。

当天，文英在公司群内发出了一篇短文，说明了OKR的推行计划，并且在之后的茶花会里，跟所有同事做了一次有关于OKR的分享，算是为整个公司接受OKR这个工具垫定了基础。在这个过程中，秦华提出先期不要推行OKR这样的工具，因为大家记住这个工具的名字就不容易，更不要说推行这个工具了。

但是文英却认为，正是因为大同集市还在创办初期，在初期引入正规化的管理工具，能够帮助公司在最短的时间内进入正规化的状态。另外OKR本身是为了辅助梳理工作任务，磨刀不误砍柴工，就算在学习这个工具上花一点时间，最终也是值得的。

文英将OKR的推行，分成几个步骤：

第一步：确认公司的使命、愿景，即公司的长期目标，然后根据公司的使命确认最近一个季度要完成的目标。可以从战略地图的四个维度去思考：财务、客户、内部运营、学习成长。

第二步：对公司的季度目标和关键成果达成共识，并且细分到各个部门，形成各个部门的目标和关键成果。目标是指公司或部门在一个季度内要完达成的最重要的目标，而关键成果则是判断目标是否达成的指标。公司的季度目标最好只设定1个，部门的目标最好也不要超过3个。

第三步：将季度目标/关键成果进行拆解，确定月度目标/成果和最近一周的目标和成果。

第四步：对达成共识的目标/成果拆解成任务，并将任务进行重要等级程度划分，最重要的是P1，其它为P2，最多不超过4项任务。（注意：并不是指工作只需要做4项，而是说这4项与公司的战略目标相关性高，所以列为最重要的任务，具有优先级。在时间和资源有限的情况下，优先完成P1任务。）

与此同时，她也写下了OKR推行的注意事项：

其一、OKR推行不是某一个人的事，也不是某一个部门的事，而是全公司一起去完成的事，前期尤其需要公司最高领导人的参与。

其二、目标要有挑战性，但也不能太难或者太容易，太难容易让人失去信心，太容易失去挑战性，无法激发大家的潜能。每周设定的目标以50%的信心指数为难度基准，即达成不达成大概在五五之数。一周过后信心指数有可能增涨到70%，也有可能因为发现更大的问题，信心指数反而倒退。

其三、OKR目标和关键成果，以及任务，都需要全体达成共识，并且持续执行。

其四、每周一茶花会制定本周计划，每周六庆功宴，庆祝本周大家在OKR上面取得的成绩。（控制好“承担责任——庆祝成果”的节奏。

其五、对于没有达成的指标，不会有任何惩罚或指责，但是要有调整、反思（来自自己）和反馈（来自同仁）。

其六、OKR应用过程中会出现一些问题，不太可能会一起性成功，需要做好心理准备，但是OKR只要起到了资源聚焦的目的，就算取得了阶段性的成果。

了解OKR工作法：推荐《OKR工作法》这本书，以及樊登的解读稿。

图片来自《OKR工作法》

1-目标+关键结果，为关键结果设定信心指数并每周盘点；

2-状态指标，保障OKR达成的相关事项，聚焦并持续关注，可用颜色区分状态；

3-本周计划，本周要做的3-5件事，均要推动OKR，根据优先级分类；

4-推进计划，之后4周要做的事情，需要跨部门协作可提前沟通。

尽管写出了这么多推行原则，OKR在大同集市的推行也就持续了不到两个月的时间，因为CEO的到来，最终文英失去了所有公司内的管理权限，也失去了推行OKR的权限，无论如何，在大同集市初创时期，还是起到了一定的作用，至少对建立组织内公开、公正、透明的企业文化建设起到了一定的作用。