如何做一次逻辑性强的数据分析报告

一、数据分析报告分为六步

1、明确目的和思路；

2、数据准备；

3、数据处理；

4、数据分析；

5、数据可视化；

6、结论与建议。

二、数据分析的本质

    数据分析报告，本质是报告。所谓报告者分为两种，你说我听型和你问我答型。在做报告时，第一步，确认本次报告是什么模式。

    亲身经验，一次总监述职报告中，很多人只是机械对着模板，把数据填写一遍，然后开始做出简单的结论，本月数据的同比是多少，环比是多少······，结果一次汇报下来，有两个总监因为述职的内容及数据没有深度，不在工作核心被董事长直接降成主管。然后所有人对工作汇报这件事情就是心有余悸，以致于陷入一种纠结和恐慌之中。

三、我说你听型报告的写法

我说你听型报告，有两个核心条件：

1、我说的得是个“问题”；

2、我说的得核心部分，别人不知道。

  几组数据对比下来，得出简单结论，如月均10000件，去年同期12000件，上月9000件，预计下月会是12000件，按照现在的增长率下个月达不到，需要通过业务部门不断的努力······这种情况，叫：无固定标准判断。无明确绩效指标情况下，做出“有问题”的判断，需要综合考虑发展趋势、增长动力、行业环境等多方因素。在提笔写报告前，实际上已经需要做大量复杂的分析了。

    有固定标准判断，比如本月绩效指标是12000件，实际做了10000件，那本月是有问题的。这其中存在很多种原因，有的是因为行业、环境、有的可能是因为整体公司战略战术的调整，所以即使有固定标准，还得了解业务战术、业务策略，才能更好的得出精准的结论。

    指标达不达标，对数据分析只是一个数字，对业务部门可是实实际际的绩效兑现。所以业务部门对问题更敏感。如果只是汇报：“这个月业绩不好，连续3个月都不好”，肯定被人戳脊梁骨：尽说些废话。

    目标与实际对比，业务人员只知道的是每个月的指标完成情况，他们不知道的是

（1）行业的走势是不是也是这样的？（同行情况）

（2）如果我不干涉，未来会不会更差？（未来趋势）

（3）如果我六月砸一波，能不能填平？（拟采取的手段）

（4）我五月份做的调整，好像没用？（已采取的效果）

（5）这么连续跌法，到底因为啥？除了战术调整，有没有深层原因？（深层原因）

     

从表面的：“指标没达标”变成了“我该做什么才能扭转局面”，变成了“这里有个更深的问题你没有注意到”这些才是真正有价值的、深入的、需要专业分析的地方。

所谓业务策略，核心就是轻重缓急，进退取舍。涉及精确计算，应对不确定的，才是数据分析的真正价值。如果业绩指标都像汽车速度表一样，一脚油门就提高，一脚刹车就降低，还需要分析啥。

小结，我说你听型报告，正确写作姿势是：

1、明确受众部门

2、明确受众部门关键KPI指标

3、了解指标过往趋势，找判断标准

4、判断指标是否有问题

5、（如无）不做提示，结束

6、（如有）提示问题，了解业务关注点/行动计划

7、针对行动计划，提示尚不为业务了解的问题

四、你问我答型报告写法

    你问我答型报告，最大问题点在于问题本身。高质量的问题，带来高质量的答案；低质量的问题，把分析带沟里。这里聚焦数据分析问题。人们总是容易被最近发生的、自己情感上的事干扰判断。所以脱口而出的往往是一个感觉，一个判断，一个态度。数据分析的价值，正是剥丝抽茧，层层深入，去伪存真。越简单的逻辑才越容易验证，因此在回答问题的时候，拆解复杂问题为简单问题，层层验证是非常非常重要的。这里要特别注意，业务上的很多问题，不是数据分析直接解决的，需要专业的业务能力。作为辅助，我们需要把这些业务问题，转化为可操作的数据分析，再给支持。不然一来我们的业务能力不一定够直接给建议；二来的话我们不能直接去上手去替业务部门做事。

    所以在接收问题的时候，要清晰的区分：到底业务上需要的是什么。他们缺少的是数据还是一个具体执行计划。在我们可做的范围内，提供专业意见，才有好效果。

小结，你问我答型报告，正确写作姿势是：

1、收集问题

2、梳理、拆分问题

3、（针对原因、预测）了解业务假设

4、（针对综合评估）了解领导意图

5、对拆分出的二级、三级子问题，逐一验证

6、讲二级、三级结论收拢，归纳总结论

7、呈报结果。

五、优质的报告绝不是按模板抄出来的。

    其实做报告的过程，就是分析方法总结归纳的过程。报告是数据分析的最后一步。只有做好了各种具体的分析，才能写出优质的报告。认真思考：我要说什么？我说的针对什么问题？我说清楚了没有，才是做出好报告的正确方法。