TOC（制约理论）- 全景导航
2020-03-31 本文已影响0人
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0.TOC瓶颈管理理论框架
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1.出发点：三个基本假设
- 任何系统的业绩都受制于他的制约因素（集中/聚焦）【必须区分核心问题和一般问题】
- 局部改善并不意味着整体的改善（局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则）【所有局部行动必须有益于整体业绩】
- 表现不佳并不意味着人的本性不好【对人予与尊重】
简单举例解释一下：
- 一条锁链的强度不是取决于它的重量，而是取决于整个链条中最薄弱的链条；一个木桶可以装多少水取决于最短的板子有多长。
- 局部的改善，例如效率提升，并不能提高整体的有效产出（当然这个是存在于相互依存的关系之中），非瓶颈不改善，例如你无论怎么增加木桶中最长的板子，也不会让木桶装更多的水。
- 最后一点于TOC四大支柱中避免责备他人相关，责备他人会把我们导向一个错误的方向，而我们要做的事寻找双赢的方案。
2.四大支柱
- 每一种状况都是“简单的”。
- 每个冲突都是可以破解的
- 人都是善良的（双赢方案总是有的）
- 每种情况都可以得到大幅改善
3.改善流程-3个问题
- 改变什么？
- 改变成什么？
- 如何引发改变？
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4.TP6种工具（逻辑制约）
通常的流程 冲突->现状->核心冲突->未来->分支->条件->转变
与各个流程相对应发展出来的不同思考工具：
1．现状树（Reality Tree）：识别造成不良效应的核心问题——用逻辑关系列出不良效应；
(1)列出企业所有能想到的不良情况;
(2)按照因果关系，将其中的一个 UDE 跟其他的 UDE 用箭头连接起来。箭头
由原因指向结果。有些 UDE 之间的因果关系不是很明显，需要加入中间条件。
(3)将所有的 UDE 都按照步骤(2)操作，直至形成树状的逻辑图。图的最下面
是所有问题的根源。
(4)按照由下向上的顺序仔细检查逻辑图，确认因果关系的充分性和准确性。
(5)如果在绘制逻辑图的过程中发现了新的 UDE，也要将它加入图中。
(6)检查所绘制的逻辑图是否真实反映了企业的现状，如果答案是确定的，则 CRT 完成。
2．消云图（Evaporating Cloud）：也称冲突图，识别问题背后的冲突和假设，化解冲突，实现双赢；
3．未来树（FutureReality Tree）：描述解决方案与追求目标之间的逻辑关系；
4．负效应枝条（NegativeEffect Branches）：描述解决方案实施后带来的不良后果；
5．条件树（PrerequisiteTree）：也可称条件图，识别解决方案可能面临的障碍，找到必要条件；
6．转变树（TransitionTree）：描述克服障碍的详细计划。
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5.聚焦五步骤
- 识别制约因素
- 挖尽制约因素
- 迁就制约因素
- 打破制约因素
- 重新回到第1步，防止人的惰性成为制约因素
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6.说服流程
- 问题
- 方向
- 方案
- 负面分支
- 障碍
- 说不出的担心
详细说明:
- 认识问题
- 同意问题的解决方向
- 认为解决方案可以解决问题
- 实施解决方案不会带来新的问题
- 实施解决方案后虽然会出现障碍但我们可以克服
- 不害怕面对未知问题
7.解决方案-8个模块
- 生产运营：DBR
- 财务：有效产出会计
- 项目：关键链
- 物流：拉式补货
- 市场：黑手党提案
- 销售：六层次
- 人员：授权
- 战略：“1+4+4 流程”
8.九条管理原则
- 追求物流平衡，而不是生产能力平衡
- “非约束”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“约束”决定的
- 资源利用和活力不是同义词
- “约束”上一小时的损失则是整个系统的一小时损失
- “非约束”节省的一个小时无益于增加系统有效产出
- “约束”控制了库存和有效产出
- 运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量
- 批量大小是可变的，而不是固定的
- 编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值
9.TOC将问题分为3个方向
- 现实与理想的差距
- 未被满足的需求
- 未被解决的冲突
10.改变四象限
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