19 转型者：怎样处理转型困境-《得到大学》笔记
脑图：
19 转型者：怎样处理转型困境-《得到大学》笔记
思考：
怎么处理转型困境，这个问题就以自己的亲身经历来说吧.
先从问题的边界说起，我曾经受聘于一家欧美企业，负责技术部门的工作.
刚进进这个企业，总体感觉如下：这个企业的中国区部分，为全资收购自一家香港企业. 总体发展的还可以，只是近些年其电缆业务在慢慢萎缩，虽然还是有几个主打产品在全世界能够占有位置，但无论从规模还是新品种类都慢慢退步.
企业的员工水平良莠不齐，以我负责的技术部门看，既有经验丰富能力较强的骨干，也有从工人混上来的只会依样画葫芦的技术员，收入没有太大差异，大家也没有什么积极性，每天混日子挣工资. 但就是这样一个机制，也能契合整个企业的文化，保持公司的日常运作.
由于几十年如一日的运作，大家都有很大的惰性，混日子、不思进取的现象还是有的.
在原有体系中掺入新价值：
俗话说：重疾宜用缓药. 我知道一个机构的运行状态通常是和它的文化有关的，在文化基础没有发生转型前，改善它的运行状态要十分小心，但改变势在必行，这个要求是不变的.
关于掺入新价值方面用了几剂缓药：
第一，先玩起来.为了打破各业务部门彼此不熟悉，沟通效率低等问题，我们把几个部门的人员微信分组，然后以组为单位进行走路步数的竞赛. 这个活动让大家动起来，走到机台、车间，让不同部门之间的一组人互相帮助，竞争又带来荣誉感. 整个活动的效果还是不错的. 我把这个活动命名为“走更近、行更远”.
第二，有了前面的活动打基础，我们提出了“keep changing、keep learning”的活动，开展业务比武、失败案例分析、外聘专家培训、书籍学习等方式，促进团队的精神面貌转型，在学习中新的价值观就被潜移默化的引入进来.
当然这些工作，还要配合组织架构的调整，这不属于本章讨论的内容，在此就不赘述了.
将改革落实为制度：
我们在做这些工作时，都会提前和Hr沟通好，并得到她们的支持，事情我们做，功劳归她们. 作为Hr的业绩，Hr有动力把它作为一项政绩，推广到全厂，并慢慢固化在Hr每年组织的活动中，变相将改革落实为制度.
