WZG工作室的2024

一、传统的咨询业三大商业模式：

一揽子解决方案服务商：

特征

善于争端和解决未经定义的问题；

主要通过咨询顾问的判断来提供价值，而不是通过可重复的工作流程；

客户要支付高昂的咨询费用

代表机构：

麦肯锡、贝恩、波士顿、王志纲工作室……

增值流程服务商

特征：

通过标准流程解决问题，且问题的范围已经被明确界定；

按流程可以重复可控；

客户只需要为成果付费；

形式上以知识资产为基础的咨询模式，通过软件或其他技术，将方案、流程、框架、分析和其他专利知识打包，经过优化处理后提供给客户。

代表公司：

麦肯锡、埃森哲、德勤、毕马威……

网络服务提供商

特征：

推动产品和服务的交换

在客户和服务商之间收取中介费

代表公司

SAP 、北大方正……

二、威胁及变革：

数据获取和知识的民主化让传统咨询机构的价值大打折扣，咨询业逐渐跌下神坛；微博、微信的普遍……

客户与行业专家（如用友、明源、赛普、）和数据库提供商（如零点、易居、世联）联系越来越紧密。随着知识获取渠道的民主化，专业服务的透明度逐渐提高，客户无需再花重金雇用大牌咨询公司。一些模块服务提供者（例如市场调查公司）正在向高端市场移动，以擅长的研究为基础，向客户提供自己的高级咨询服务。

咨询业与实体企业人员的交流加剧了方法及知识的输出；

4）新型咨询企业的崛起：微咨询，按模块付费，按超额利润分成。

三、工作室2014年的战略定位：

业务层面：双轴发展

在坚持“一揽子解决方案服务商”角色定位的前提下，向“增值流程服务商”发展，形成模块化的咨询产品，将标准化程度高、价值含量相对较低的策划类项目及环节有效外包，

资源层面平台：

建立标准化资源整合数据库及细项对接参数标准，在项目实施过程中与各类产业运营商建立广泛的合作伙伴关系，并动态搜集整理产业前沿的创新型企业信息。

战略研究层面：商业模式研究院

和北大汇丰商学院（魏峰）、中国企业家协会、创富志杂志等组织建立战略合作伙伴关系，建立中国首个商业模式研究院，打通项目、产业、金融之间的壁垒，真正做到资源、资产、资本、资金之间的无缝对接和形态转换。

建立两个榜单

建立评估体系，年度发布中国草根企业战略变革能力白皮书：积累行业公信力，更方便收集企业数据；

发布年度草根企业投资白皮书：引导中小企业战略转型及投资方向。

四、工作室的发展路径

聚焦传统业务：

高端聚焦跨行业、跨地域的复杂问题的解决方案，未来仍旧只有这些机构能解决最为复杂和棘手的问题，并推动解决问题所需的管理变革，未来仍将成为我们的主营业务收入的主要组成部分。

建立标准化咨询业务模块：

公司对策划的认识越来越成熟，促使我们必须开始对策划工作进行分解，减少对整体解决方案提供类项目的依赖。对项目评估后，把它们交给业内最擅长完成此类工作的团队。将价值量高、业务形态较新的业务交给专项战略策划部门。

坚持人文气质，理性思维

我们并不比客户更高明，我们只是立场更客观、判别更理智、前瞻更超脱的“旁观者”。在大数据的大背景下，逐步建立数据化的分析框架。

U盘插拔、化零为整

鼓励些公司策划师建立微博、微信等公众平台，推动公司的新兴媒体宣传，增强行业影响力。因此它们的收费远低于传统竞争对手。这些替代机构不会花重金进行专利知识的开发，它们更倾向于选择模块化的服务商，为它们提供数据和市场调研方面的服务。

灰度生存、落地生根

既了解规则，又熟悉行业通行潜规则及地方标准。例如关于每个地级市的考核标准，财政预决算资料、年度战略新兴产业目录、招商引资优惠标准、地方人力资本、省市重大项目申报流程等资料，要比外资咨询公司更懂中国，比中国咨询公司更接地气。

坚持两个避免：避免赢在格局，输在细节；避免大而无当，强调战略落地行。

复盘回顾、败中求胜

建议带领重走长征路，对工作室的历史重大项目不避嫌、不避讳，不颂赞歌，切实回头复盘，总结得失。

聚而为台、合而为赢，构建战略新兴产业生态圈

建立标准化合作资源库，对建立战略性新兴产业生态圈；每个项目争取积淀一定的市场尖端产业服务商资源（如环保、新材料等容易导入到策划项目中的行业资源），以股权入股方式做好产业生态圈的铺垫，夯实合作基础。。

建立专业的投融资平台：对符合未来发展预期的新兴产业给予一定的扶持，并促进其与策划项目的联姻。