徐益峰谈真高管：“真高管团队”需要一点仪式感

正文字数：2900字

什么是仪式感？仪式感有那么重要吗？

仪式是一系列具有象征性意义的活动，通常具有固定的行为、符号、顺序和规则。国家的军演公祭，江湖的桃园结义、歃血为盟，世俗的婚丧嫁娶，甚至是端午的粽子、春节的红包、许多职场人每天早上的一杯咖啡等等，都是仪式的种种。

通过仪式性的事件所带来的独特体验与感受，就是仪式感。

实际上，企业日常经营活动中也有很多仪式感的活动。比如战略宣讲会时军令状的签署、年会的优秀员工颁奖典礼、新员工沉浸式文化培训等等。

那么，作为企业核心高管团队的仪式感活动又有哪些？很多人联想到的是定期、不定期的聚餐喝酒，或者团队一起戈壁徒个步。也有人觉得这些东西属于形式主义，比较“虚”。吃喝的时候情绪高昂，徒步的时候感悟落泪，但一回到平日的工作场景，该怎样还是怎样。

其实仪式是否有用，关键在于仪式的设计和执行质量。良好的团队仪式设计可以形成、强化角色认知和团队归属感。

本文给大家介绍一个高管团队可以使用的仪式感小工具-真高管团队章程。这个小工具来自《打造真高管团队特训营》的晚间团队练习场景，其主要功能是促进高管团队真正成为一个团队，实现团队应有的功能，而不仅是个“会议群”。

章程里的第一个要素-定位。定位就是“团队存在的理由”。可以是阶段性的，短则半年，长的可以设定为1～2年。典型的团队定位的例子：探寻公司使命愿景；实现从团队向组织的跃迁；探索第二曲线业务；引领组织变革等等。定位清晰，是有效构建公司“第一团队”的基础。

对于存在多个事业部的集团化公司，多个高管团队（集团总部高管团队、各事业部高管团队）的定位更需要厘清。因为集团不同业务线，承担着不同的角色，大家一起花高质量的时间对各自的定位达成共识，可以大量减少组织内部存在的猜测、臆断和所谓的“政治”。

只有明确定位之后，才能共识团队目标。这里所指的目标，不是将各部门目标拼凑在一起，而是指专属于高管团队的目标（可以参考公司级的KPI来制订）。这里要特别注意，高管团队不仅要实现承诺的业务结果，打造强大组织能力的责任同样不可推卸。

我们《打造真高管团队特训营》曾有一个高管团队，提出了“3年培养300个具备创业精神的职业经理人”，就是一个很好的组织能力建设目标。这个目标如果仅凭个别部门比如人力资源部单方面努力，做到事倍功半都很难。而高管团队的积极参与则让这个目标的实现变得可能。

为了确保目标的严肃性，高管团队的回报，需要与团队目标的实现与否紧密挂钩。很多公司的绩效管理机制，并没有将高管团队纳入考核范围，高管们也只是绩效制度的消费者。通过高管团队认真制订目标，并将达成情况作为年终回报的依据，从某种角度上可以倒逼高管绩效及激励机制的形成。高管也是人，不患寡而患不均同样适用这个群体。

确定完团队目标，下一步就需要讨论高管团队需要共同完成哪些任务。这里所说的任务，是指必须由高管团队成员（包括一号位）必须亲自上场干活而不是转手授权给他人的任务。这些任务必须是从日常繁杂的事务中抓取重点突破类的工作。

具体来讲，可从正反两方面（做什么/不做什么）列出真正决定企业发展的重大事项，结合目标，反复推敲，产出恰当的任务清单。典型的例子包括顺利融资上市、新产品市场开拓、组织架构升级等关键任务及预计完成时间。

下一步需要梳理团队的角色/分工。角色/分工指的是，除了高管本身的CTO/ CFO/ CXO等正式头衔之外，各个成员在“第一团队”里扮演怎样独特的角色？比如你喜欢批评挑刺，那么可以考虑“蓝军”的角色，在团队过于乐观时，适当给团队降降温；而在团队过于悲观、保守时，擅长天马行空的“梦想家”角色则能给大家看到希望，以及实现目标的可能性；又比如你天生“雌雄同体”，很有同理心，那么营造生成性场域的“园丁”角色非你莫属。

通过不同高管团队成员的角色分配，发挥每一个人的优势，让一些平时不太受待见的行为得以合法化，助力团队实现更好的产出。

高管团队若真正想实现“随心所欲不逾矩”，还需要明确团队规范来约束彼此的行为。团队规范指的是团队成员用于判断行为的对错、好坏、是否恰当、是否被允许的一系列假设或期望（即团队应当遵守怎样的游戏规则）。

比如为了能实现高质量的群策群力，“对事不对人”、“先聆听再反馈”“、“平衡主张与探询”等规范不可或缺；又比如关于团队的决策机制，到底是一号位决策，还是投票决策（少数服从多数）？还是只有团队达成全员共识才算决策？如果有团队成员保持沉默，那代表的是“同意”，还是“不同意”？每一项规范都要细细讨论、斟酌。

基于特训营多次陪伴高管团队的观察，对于很多创始人/一号位，要做到“一号位最后发表决策性意见”，难的不是会不会的问题，而是愿不愿意这样做。有时候比较随性的创始人一发言，基调一定，高管们大概率会立马切换到“认认真真走过场”的模式。

对于团队规范，想到、写下很容易，偶尔为之也不难，贵在坚持。建议一开始不要罗列太多，大家共识现阶段需要遵守的5-6条，先执行起来，过段时间可以基于实际情况作调整。

以上是《真高管团队章程》必须具备的内容。包括：团队定位、团队目标、专属任务、角色分工及团队规范。这些是硬性要求，缺一不可。

如果你认为团队除了认真做事、成事之外还要有趣的话，可以考虑完成团队仪式和口号/象征物两个要素的设计。

团队仪式的设计可以独特、深刻一些。企业发展创新过程中，失败是常态。所以除了庆祝阶段性胜利之外，也可以考虑一下如何庆祝失败（至少又找到了一条行不通的路径）。没有这般积极乐观心态，如何熬过暗黑隧道，最终走向光明彼岸？比如另一个参加特训营的高管团队提到“如果创新项目失败，整个领导团队徒步50公里”，也不失为一种刻骨铭心的庆祝方式。

至于团队口号/吉祥物，使用得当能进一步增强团队的归属感。有的客户会用“猎豹”来隐喻团队的气质；还有的客户则会用一句朗朗上口的短句，譬如“impossible is nothing”来激发团队的精气神。

以上简单介绍了一下《真高管团队队章程》这个带有仪式感的小工具。这个工具特别适合“从团伙到组织进化”阶段的公司。它可以助力高管团队从松散的“团伙”、“中管团队”、“部门总监会议群”向“真高管团队”进化。

工具虽然简单，一旦用好会带来众多益处：

• 一号位发现自己不再是“孤家寡人”，从团队不断产出的成果中感慨“良将如云”；

• 高管团队不再是伞状结构（中心-辐射型），而是形成网状结构，集体绽放精彩；

• 新加入的高管成员，很快能找到自己的角色和独特价值点，避免“不带你玩”的尴尬，加快了对公司的理解、与团队成员建立信任并作出贡献的速度；

• 在团队规范指引下，不同的观点得以自然浮现，团队深度汇谈的能力逐渐形成，决策质量得以一步步提升；

• 各部门员工看到高管团队齐心协力攻坚克难，所谓的山头或者小团体自然而然减少，工作层面的协作不断增强；

• 对于95后、00后新生代，看到高管们原来个个都身怀绝技且有趣可爱，工作稳定性得到极大提升，再也不用担心被他们“突然”炒鱿鱼（据调查显示，新生代对于理想领导品质调查的Top 2因素就是“能力强/具有亲和力”）；

• ……

最后给一个小贴士。制订完章程之后，建议将它张贴在会议室的显眼位置（注意信息脱敏），时时提醒和激发一号位和高管们努力践行“第一团队”的阶段性独特使命。

首席组织官

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