王健林手稿流出！快来围观万达核心机密！
先看一个图。
这是王健林对《成都锦华万达广场项目复盘总报告》的批示手稿。在这个手稿里，他给万达复盘法定了调子：核心就是“复盘既是研究创新，也是管理推动”。
他明确指出：希望今后每年至少选三到五个项目复盘总结。总结时分管规划或商管的副总裁至少一人参加，以示重视。
柳传志在很多场合都提到过联想的复盘法，这也是国内比较知名的企业复盘学习模板。
万达的复盘是真复盘
比如刚刚落幕的万达文化节。开复盘会前组织者明确告诉大家，要至少找出2点不足并提出3点建议，大家上会直接吐槽，这可是真吐槽啊，什么所谓的面子、人情，在这里统统不重要。
吐槽环节完毕之后，按重要性排序，大家提出问题和建议，基本上都是落地、实在的真建议——
“有一个问题被忽略了，文化节得有自己的logo主视觉，形成独立的体系。”
“文化节应该有更多系统的参与，尤其应该在筹备期进行充分的预热。”
“建议在活动预热期征集创意、征集祝福语。”
“部分文化节项目应该放到集团总部大楼开展，让更多的员工能参与进来。”
非万达人如果身临其境会很不自在，从头到尾都是问题、建议，语言简单“粗暴”，面子神马的全部靠后。
这只不过是部门内部的复盘会。如果上升到集团层面，一般是酱紫开的——
所有系统的“一把手”排排坐，商业地产研究部的相关人员会按照之前所汇报的内容做好排序，按照排序依次过所有的问题。“一把手”先简单汇报下经验，这个环节虽然在复盘中并非重点，但是必不可少，因为从人性角度来说，光揭露而不介绍经验实在说不过去。这个环节完了以后，就是全天的问题解决与沟通时间。
在问题沟通环节，就会出现一些“温柔的”吵架情况。
一旦谈到真问题，就会触及很多人的蛋糕。举个例子，在2009年前，万达内部的项目公司和商业地产管理公司之间是没有验收流程的，这意味着后者就跟垃圾桶似的，你做得好了我也接着，你做得不好我也得接着。针对此问题，两边进行讨论、分析、博弈，这个事情如果不上“复盘会”，可能谁也不会意识到问题重要性。
吵完一个，继续下一个问题，一个个地过，大概有十几二十个问题，过完以后，形成建议，并做成一个个表格，方便会后监督复盘结果。
一个小石子可能掀不起很大的波澜，但总会留下一串串的涟漪，让河水荡漾。复盘也是这个道理。很多难解决的问题，通过一次两次的复盘会其实还是很难解决，但至少在每个人的心里留下了烙印，而这个“烙印”将会推动后面的过程去关注，这样的暗示其实力量很强大，一旦有契机，所有的问题就会迎刃而解。
5年前，万达在复盘时试图推动多系统的“营销联动”，顾名思义就是大家一起营销，集中打组合拳，不但声势浩大而且省掉很多广告费。
现在，每逢假日，全国的万达百货、院线、大歌星等都会有营销联动，但是当年这个问题被抛出来时，还没有找到一个好的解决办法，但却在大家心里留下了涟漪。
随着时间的推进，以及人们认识和传播手段的更新，不但问题解决，“联动”至今成为了常态!
万达复盘秘笈
1、人人有复盘思维
从项目一开始，就奔着要复盘的心，建立起过程中点点滴滴的记录。如果人人复盘思维，过程就会留痕，阶段就会做总结，过程中拍的照片就会留存。正所谓好记性不如烂笔头。
2、面对面开会
万达商业地产研究部会给各个系统布置作业：第一，是项目或问题的描述；第二，会涉及到哪些系统和部门；第三，数据或者问题描述，要列出具体的事例和数据；第四，按照重要性把问题排序。
以石景山万达广场复盘为例，不但内部调研，还跳出来从外部视角做了调研。比如，调查商户，问他们对休闲座椅的评价，空调温度的评价等——便于规划设计的时候能知道商户在想什么，需要什么。另外，还调查消费者，比如你喜欢商场的什么类型的活动，对于洗手间的功能配置有何要求等。这就会形成正面负面各种评价，然后根据这些反馈，分析、吸收、改进。
这个环节搞定之后，就要上会了。开会虽然很烦，但是对于复盘来说，必须要开!而且必须是面对面!!
3、内外结合
万达做复盘，不但自己人各种PK、头脑风暴，还会邀请一些外脑来参加。比如，会请一些官员、专家、媒体人士来参加万达的复盘大会。
在《南京建邺万达广场项目集团复盘阶段性报告》中，专门有一个部分是：外部专业人士评价及建议。有专家提出，万达广场内部人文环境不够，主要表现在无书店的配套及内部绿植摆放的数量不足；还有人提出可以增加儿童段业态，引进高年龄段业态；停车场进入不方便，且由于停车场半径不足原因，发生擦车现象较多……这些建设性的意见很有价值，有的甚至推动了万达自身业态的发展，比如目前万达宝贝王已经在全国开了四家；万达的停车场问题已经解决，万达广场的停车场不敢说是全国最好的，但至少是最敞亮的……
多次决议，一人拍板
复盘到底要什么？好的经验，能让它变成制度，变成流程，变成操作指引，会变成很多好的东西去复制。
在各个系统上报资料之前，针对议题要不要上，该什么顺序，要报送几个？这些问题，已经吵过无数次了，即便如此，送到集团层面的大会上时，还得吵。那么，吵到最后，谁来拍板？
王健林上文的手稿中提到：每个会，要有一个副总裁去牵头。其实就是让他去拍板！这既是重视，也是一种震慑。因为一旦这样的人到了，其他各部门都会派一把手来参会，更容易形成决议性的东西。
博弈的结果出来了怎么办？你猜万达会怎么做？先看看下面这张图。
没错，把所有的精华集结成册，然后发给各个项目公司作为案例指引。可别小看这小册子，上面全部是实打实的干货，如果你能有幸得到一本，基本上万达曾经犯过哪些错，从复盘中得到了哪些好点子，哪些会被万达采用作未来的战略考量，你都会从中找到答案。
这个报告会分为三个部分：第一部分就是决议建议，也就是对那些“伤疤”的补救以及解决办法；第二部分，经验总结，这部分必须有，因为复盘不仅要揭伤疤，还要把好的东西留下来，传下去；第三部分，就是上文提到的外部反馈，这会让各个系统站在第三方的角度看问题，完善自己。
这里的很多建议，会像一个指南针一样，引导万达各个系统的工作奔着一个方向走。
不揭伤疤就记不住疼，把复盘变成企业文化
从人性角度来说，谁也不愿意揭伤疤，但是如果不揭伤疤，就记不住疼，所以必须下狠手!
可以说，万达这些年能不断进步或者说不断快速进步的很重要的一个原因，就是敢于做真复盘，而且“奇葩”的是，还把它变成了一种文化，把它变得无处不在，无时不在。
现在，复盘已经成为各个系统每年必做的大事。比如酒店系统，每年他们会根据复盘意见列出问题整改清单，每个新开业酒店能列出几千条，一个窗户小螺丝松了都会被列进来。
揭露完伤疤，别人给你开好药了，你必须治。随后，还会有关于复盘重要议题落实情况的评估，如果没有好好治，就有制度好好治你。
就比如，在《南京建邺万达广场集团复盘阶段性报告》中就有一项是专门评估上两次复盘大会重要议题的落实情况，结论是酱紫的：2009年商业地产研究部先后组织了北京石景山项目、成都锦华项目复盘工作，经过三次反馈显示，30余项遗留问题都得以落实，还形成了若干工作流程体现在2010年的制度中。比如，上文提到的项目验收和遗留问题解决监督环节就已经形成了制度。
任何事情，不怕一次两次，就怕形成一种习惯。复盘，显然已经成为万达的一种习惯，它也渐渐不仅只是经验的总结，慢慢变成了一个推动企业问题解决、经验沉淀和不断改进的一套机制，甚至是文化。
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