【产品管理小事】| 项目管理有什么坑？

Q：

没有项目经理管理项目进程，经常会导致项目延误，无法达到实际效果，项目管理上有多少坑呢？

A：

很多人理解的项目管理就是学个PMP,分解项目，计算每个模块项目时间分配给每个担当的人，制作项目计划，在每个阶段的时间点报告一下进度，催一下进度。

NO NO NO,Too 洋 Too Simple.

项目管理理论上学起来很容易，实际操作的时候问题重重。项目管理说到底不仅仅是管项目，管事，还有更多的是管人（处理各个关系）。不是说一人在上，分配好任务给下面的人做就是管人，更多的应该是会懂人。项目管理其实更多的包含产品经理的角色，也就是说产品经理和项目经理其实很多内容是重叠的。不过要看项目的大小和自身的定位做更多的偏向。

项目启动阶段：

这一块可能涉及比较多的是项目方向的制定，市场的分析，产品资金资源，产品达到质量目标的要求，产品要求的完成时间要求。比较偏向产品经理的工作。

这一块的问题放在产品经理里面讨论，具体暂时不讨论了～

项目计划阶段：

1）分解项目推算完成时间：粒度够不够？有没有认识上的遗漏，有没有错误业务认识？估计的时间是拍脑袋的，还是以往经验推算的？谁决定该模块该花多少时间？该时间段是技术忽悠你怎么办？新的技术问题有没有攻克？是不是存在技术难点没有考虑到？

2）确认资源以及制定项目计划：人员是否都能到位？人员技术水平是否都合适？资源不够怎么办？每个模块的人员是否会按照指定的时间内完成？项目总时间是否满足预期项目完成时间？如果中途出现问题导致后期延期怎么办？有没有做预留时间？多少时间段算一个节点？

3）按照编排的时间，人员，金钱是否满足项目能达到的质量。而这些4个互相制约的条件就是在制定计划的时候需要考虑的。如果不满足，那就要考虑优先度和做模块取舍了。

项目实行阶段：

别以为项目计划很完美就万无一失了，考虑了再多的风险，考虑了再多的PlanB，没有到执行，就不知道执行时候的痛。执行阶段是真正项目资源占用时间最多的时候。动身了，就没法后退了。

1）项目分配：人员是否传达到位？人员对项目的理解是否充分？每个人员的工作量是否合适？

2）项目跟踪：是否按照制定计划进行？（一般都很难完全按照制定计划进行），是否存在某个模块拖延，导致其他模块无法开展的情况？人员不愿意赶进度怎么办？怎么才能说服大家一起攻克某个难点？真正某个模块延期了怎么办？多久时间报告一次进度？项目经理要不要深入了解问题点？

项目收尾阶段：

1）正式上线／移交：检查是否达到预定的指标？是否结果通知到了每个干系人？相关人员是否满意这次项目的结果？相关文档，记录，各种数据有没有移交？

项目维护阶段：

项目在还未下一个阶段开发前期的所有修改都属于维护阶段。比如bug修改，小功能增加，用户反馈，市场反应，意见收集都在这一阶段。这个时候怎么维护好用户以及迅速对应市场反应是关键。

很多问题的回答再别的板块里面讨论。当然还需要自身不断的理解和实践。当然善于打交道的人来说是轻车熟路一点即通了。

有些人说初创的项目就是要不断的试错，不停的迭代。话虽然这么说，首先做一个项目前要考虑到有不断试错的资本（时间，金钱，人员），其次，无论快速迭代也好还是瀑布流式开发也好，其实关键核心还是这几步骤，只不过是执行时间长短罢了。

举例：

前面一个公司就是初创公司，就遇到了很多这种项目管理崩溃的问题，分析主要的原因有下面一些方面：

1）产品负责人 技术出身，产品刚刚初入行不久，有一定项目管理经验，但是技术专业度不够，技术上没法做全局把握，时间强压给技术人员会遭致不满

2）技术负责人，技术扎实，但是对业务理解偏少，不能整体把握实际的业务问题优先度问题。并且项目管理上也缺乏控制能力

3）运营人员，缺少整体节奏把握，经常临时性提出紧急需求，导致项目经常延期。

后来调整了一下流程整体的节奏就可以变得可把握很多。当然中途还要考虑人员是否稳定，公司给的资源是否稳定。

项目启动阶段：

需求整理分析（产品）-向领导确认优先度排序（产品）-需求说明书制作（产品）-宣讲（产品）-讨论修改（产品 技术 运营／市场）-需求说明书定稿（产品）

项目计划阶段

分解模块，安排技术人员预估开发时间（技术）-制作日程表登录到REDMINE进行模块管理（产品）-每个技术人员安模块确定开发时间提交版本时间（技术）

项目执行阶段

技术人员编码（技术）-每个星期进行进度报告以及部分产品测试检验（产品，测试）

项目收尾阶段

产品上线前功能测试验收（产品，测试）-功能在各个平台发布（技术）

项目维护阶段

收集运营，领导，用户的使用反馈（产品）-小问题改善，小bug持续对应（技术）

初创公司人员不多，项目不大，建议产品经理承担管理角色，当然如果产品经理能力有限可以联合技术负责人一起管理（当然需要和技术负责人搞好关系）。

最重要的几点：

1）明确团队目标，要让大家知道，是需要通过大家的协力才能完成项目的预期，而不是一个人或者负责人的努力。

2）项目中信息的不对称是造成项目理解偏差，项目人员关系龃龉的主要问题之一。解决信息不对称，聚在一起讨论开会当然是好的，但是开会多了也会打扰到自己思考和实质操作的时间。因此通过专业的方法和工具解决项目遇到的冲突和问题。

3）对人员的管理更多的是理解，包容，信任，以及以身作则。