开源的边界决策

“铁匠们掉进啤酒中的眼泪，哀叹着无法在铁路时代下售卖他们的马蹄铁，并不能使他们的马蹄铁更受欢迎。但铁匠们去学习如何成为汽车机械师，是可以将食物放在他们的桌子上的。”

这是《维基经济学》一书中引用了知名科技博主，科幻小说家科里·多克托罗（Cory Doctorow）的一句话。

一. 开源，并没有更新的收费模式

这样的比喻可能用在当下的开源也是恰当的。在迷失的开源乌托邦系列中，我们已经探讨了开源以在财产私有基础上进行的代码生产和创造就不得不期待着货币化来激励开源代码的持续供应；也讨论了开源作为社会公共资源品的价值观及开源许可证的设计，注定了开源软件直接销售价值的趋零存在。这一切，驱动了软件行业的货币化模式从软件产品转向了软件服务。

开源软件服务，在海外市场上经过了近三十年的发展，确实已有不少成功的实践。维基百科上有一项关于开源商业模式的词条，其中罗列了各类可行的开源软件商业模式，庄表伟老师为此专门翻译这个词条《开源软件的商业模式》，有兴趣的读者可以参考。前几天，开源老兵谭中意在《目标->用户->指标”——企业开源运营之道》一文中，对这些模式也做了准确的概括：企业投入资源做开源时希望产生商业收益的两种方式：基于开源软件产生服务收入，或者如互联网模式，把开源作为流量渠道产生收益后交叉补贴开源中的免费。他在文中对前一种模式又归纳为以下四种类型。

a) 双License（例如：Mysql, X264）

b) Open-Core（例如：kafka, Cloudera）

c) Service（例如：RedHat，IBM）

d) SAAS （例如：AWS，腾讯云的很多开源SAAS产品）

其中双License在国内还不是主流，比较依赖良好的知识产权环境；SAAS产品要 成为市场主流还需要公有云被更多企业接受，还需要时间。所以目前国内的主流开源盈利模式是Open-Core和Service。

在这些模式里，一些是开源下的直接服务模式，一些看起来还是面向软件的许可模式。那么，这些开源软件的商业模式和闭源软件的商业模式究竟有多大差别呢？我们就将开源和闭源的业务模式来做个比较表分析一下：

*注：第5，6项模式现在流行成混合模式即云SAAS订阅服务模式。

综合上表的比较，我们几乎可以得出一个结论：开源本身并没有创造任何新的业务模式。存在差异的部分只是原来可以按照纯商业软件许可来收费的软件，现在开源后，就无法收费了或最多按照部分的许可收费了。

所以，开源对于软件货币化影响的实质，是弱化了软件许可的货币化，同时把货币化更多地推向了按服务收费。虽然在开源模式下，有些看起来还是软件许可模式，但它们的软件许可并不是面向开源代码本身，而更多是针对开源代码之外的代码形成的许可，实际上是把开源下服务演变成一类新的软件产品。可以称作是开源服务的一种间接形式。

二.  开源的边界决策

对于最初接受了以 “软件是商品，服务可免费”为理念起步的中国软件市场及这个市场下的从业者们来说，就以「软件服务收费」这一命题而言，尤其在企业级服务领域，实际上至今还是如芒在背，如鲠在喉的荆棘和鱼刺，苦痛自知。

事实上，即使在「软件即服务」(Software As Service)概念满天飞的今天，只要从网上随便搜索下一些企业或者相关部门发布的软件和服务购买的招投标公告就可以很容易看到，动辄就要求-软件供应方提供的软件需包含少则三年、长则五年的免费维护的承诺-满足了这些才能入围。这样的情况可以说还比比皆是。

开源服务的理念兴起，就是要把很多还在试图让“软件变成可售卖的标准商品”国内软件创业企业以及还在期待服务免费的国内企业金主客户们，一下要转变到“软件可以免费，但服务要收费”的另一条轨道上。无论对于那些年轻而充满激情的中国开源软件创业者们来说，还是对于那些已经习惯于服务免费的企业消费方来说，观念的冲击和实践的挑战，这两者无疑都是巨大的。

但，随着全球商业软件巨头纷纷拥抱开源，开源已成必然趋势的情况下，如何寻求一个有效的开源收费模式，也就成为了每个开源创业团队无法回避的现实。既然，开源本身也没有创造任何更新的商业模式，差异更多在于软件部分的开源和闭源之间。如此而言，开源的边界决策，就将是影响开源货币化的一个关键战略决策，即：哪些开源，哪些闭源？

从开源项目供应方角度来说的话, 选择那些可以帮助企业建立市场竞争策略的软件来开源是值得考虑的。雷蒙德在《魔法锅》第4.11节-用开放源码做战略武器，曾经建议了有建设性的四点开源边界决策的考量，概括后可以简述如下：

1）“分摊研发成本”后能和对手竞争的软件

他以APACH而为例，指出了对于基础架构的开源是有意义的，因为它使每个参与者能以较低成本研发生产并扩展自己的产品和服务，而同时参与者的市场定位又可以让购买的用户不再担心被供应商锁定。

2）能够帮助企业“重置竞争”的软件

他以Dec公司和SUN公司在图形窗口软件的市场竞争为例，来说明把对手有优势，而自己并没有优势的那部分软件拿来开源，进而把竞争对手拉入到自己的优势领域来展开的重置竞争。

3）能够帮助企业“扩大水池”的软件

他以红帽公司资助RPM软件包的开发，指出通过可以让自己参与到公开技术标准制定的软件开源是对抗竞争对手的一项有利武器，以标准的设立来扩大用户范围的水池。

4）能够防范竞争对手“锁喉”的软件

他在文中指出，如果企业担心竞争对手对某项技术的控制要比自己控制该项技术来得更具垄断性，那么将此部分软件拿来开源就可以使之成为公开代码同时建立一个合作联盟，这样会有效解除竞争对手对某项技术进行控制的潜在风险。

而从开源消费者的角度来观察的话，他们往往会喜欢以下三种类型的开源：

1） 能够切实解决他们某一方面问题且基本功能完整的软件。

2） 重要关键业务能够接触供应商锁定的软件。

3） 能够很容易安装并使用起来的软件。

这对于那些面向技术开发者用户而言的基础技术类软件或者插件的开源而言，就是应该能够让它们快速上手进行开发的。对于应用级软件的开源而言，就是应该做到即使是非技术人员也能很容易使用和操作的。总之，如果开源的目标是要吸引到更多的用户群，那么帮助开源的使用者降低开源软件的使用门槛，就是一个好的开源边界决策。

另外近年来一些实践还表明，还有两种类型的开源边界决策：

1. 伪竞争优势的软件开源

对于一些企业来说自认为属于关键功能或者技术，但其实现方法本来就是属于公共知识或者公开技术的。闭源，实际未必会给企业自身带来多大竞争优势的，这些本质是属于伪竞争优势软件功能，是完全可以考虑开源的。

2. 能够帮助企业获得市场杠杆效应的软件功能

许多已经成功的开源公司采用的一个关键经验法，则是将可以帮助用户快速有效地构建关键技术等以执行日常工作的功能放在开源中。开源的使用方因为对这些日常功能的经常使用后产生额外的需求，就可以帮助开源企业提取附加价值的功能（如安全性、治理和高可用性）会进入商业收费框架内。

三. Gitlab 的实践

在油管上有一段 有关 Gitlab 的创始人 Sid 在2019年时，和一个叫Infracost.io的创业团队的三个创始人交流分享的视频-关于如何进行开源项目货币化。其中 Sid的讲述就充分展示了 Gitlab 在开源边界决策过程中的有益思考。

GItlab采取的是开放核心(Open Core)模式。当被问到该什么时候货币化开源项目的时候，Sid给出的建议是：不是什么时候，而是该考虑哪些功能开源 ？

在开源的货币化问题上，要关注的是预算控制者所关注的那些功能，而不是那些下载开源的个人所关注的功能。虽然开源的适用性要求更多的是来自个人，他们因为自身的需要来下载这些开源软件解决自己工作或者业务中的问题，但企业中控制预算并能花钱购买的往往是他们的部门主管或者高级管理层。

所以，Gitlab就因此设计了一个免费层和两个付费层的货币化模式。第一层是免费的，另外两个收费层则是 Premium 和 ultimate模式。收费层是面向部门主管和总监级的，相比而言，他们会更多关注的是自己的项目是否在有效的控制和管理之内，所以他们不大会关注行业趋势或者能省多少钱，他们更多关注的是稳定性，扩展性和控制性，同时不要让自己的项目和管理陷入到各种麻烦中，就是他们很直接的诉求。

对于公司的高级管理层，他们会关注企业级层面的动态掌握如项目统计分析和仪表盘管理等功能。这样在Gitlab的货币化模型中，就把有付费能力的购买者所关注的功能放在付费层里，把没有付费能力的使用者的关注功能放在免费层里，并把这称作购买者基准的开放核心(Buyer-based-Open-Core)模式。而 Gitlab 一旦把某项功能放在开放核心中免费提供，他们的策略就是让它始终保留在那里，Gitlab认为对这个功能在之后做的其他任何不当处理，有可能会被社区当成是诱饵或者陷进而惹恼社区，由此引发社区的溃败。Sid在交流中的建议就是要从项目初期开始，考虑规划好哪些功能将永远是免费的，哪些功能将是付费级的，并和社区参与者沟通清楚这样的计划。Sid 甚至建议infraco团队可以对于一些还没开发完成或者还并不存在的设置付费条件和标准而根本无需担心给社区会带去影响。因为在这里更加重要的关键是要让你的开源公司在哪里划清开源的界限，更在于他们对于既定的开源要始终如一、保持透明地这样做。

从 Gitlab 的业务实践总结出了开源软件一定要给用户提供有实际使用价值的功能，而非一些无实际使用价值表面功能。他们认为只有这样才能获得开发人员的喜欢并可以围绕社区团结起来，并有机会创造出一批狂热的用户。所以，千万不要让开源成为客户的诱饵，更不能让用户产生开源是诱饵的感觉。一旦开发人员-最终用户社区围绕开源的使用价值而蓬勃发展，那么开源公司就能安心的对那些可以吸引预算持有者的高级功能进行收费。毕竟，管理者永远不想拿走开发人员喜欢的开源工具，他们更多考虑的是进行一些管理控制在这点上。

Gitlab 在过去几年付费客户群的不断扩大和收入的快速增长，并在去年成功登陆纳斯达克受到资本市场热捧。这一事实，也验证了他们的开源边界策略的有效性。

但也如我们前面所言，面对国内依然是一个刚起步且很不成熟的开源市场，盲目而冲动下的开源也未必可取的。对于国内的开源企业和创业者而言，在开源边界决策过程中“安全，保护，营销，共研”的四大原则，可能也依然是值得遵循的。即：在确保企业经营安全和保护自己核心竞争优势不受入侵的前提下，使用开源来社会化研发，和使用开源扩大用户基础下的营销策略。如果经过评估，不能达到以上四点，那么开源未必就是一个好的选择，闭源也未必就是一个坏的决定。

四. 源启新势能

圣经上有句古老的话，“上帝为你关上一扇门，必定为你打开一扇窗。”作为那些原本希望依赖于开源生存或者创业发展的个体或团队来说，与其在慨叹代码的开放共享及各种搭便车者使得自己无法通过售卖开源的软件许可来获取收入的境地中畏手畏脚，不如就大胆拥抱开源。

犹如那些失去了马蹄铁业务的铁匠们，只要愿意学习，就依然可以在成为机械师后，让食物去到他们的餐桌上。如果学会从价值创造的不同思维方式去看待开源，又何尝不是一个新的开始呢？