便签训练营第5拆（R+I）
便签训练营第5拆（R+I）2018.3.16
【R:阅读原文片段】
《杜拉拉升职记》，34页
李斯特到广州办开会，忽然想起什么，做考问状，问拉拉：“要是由你来做上海办这个装修项目，你会申请多少预算？”
拉拉沉思了下，用肯定的语气说：“750万。”
李斯特大吃一惊，忙问：“根据呢？”
拉拉有板有眼地分析道：“上海办目前的装修是5年前的设计风格，这次装修新的设计估计风格会变化不小，大部分间隔得重做，因此布线和天花板上的机电消防什么的都得重新做；上海办的家具大都已经使用8年，早过了折旧年限，而交换机系统已经使用10年，更是大大超过了供应商建议的使用年限，不动它还好，一动，系统就很可能出问题——这样，家具和交换机都需要更新；现在的面积是4500平方米，再签租约，一般是2~3年的租期，根据我的理解，DB在中国的业务呈明显上升趋势，考虑到未来2~3年的走势，比较可能的做法是在现有面积上，多加10%的面积，就是总面积会达到5000平方米左右。综合上面几条，每平方米的理论价格会达到1500元左右，总预算应在750万左右。”
李斯特听拉拉这么一分析细节，就冒了一身冷汗，心里暗自叫苦。
他稳了稳心神又追问：“那你觉得完成这个项目需要多长时间？”
拉拉内行地说：“按DB的操作流程，美国总部的地产部对此类项目会参与得很深，像上海办这么大的工程，单是获得亚太区的批准还无法立项，项目最后需要报到美国总部的地产部去审批的，加上中间还牵涉到很多部门的参与，比如法律事务部、采购部、IT部、财务部，使得用于协调的时间会非常长。正常情况下，美国总部的建议是用9个月完成整个装修项目，其中用于工程本身的时间应该是3个月左右，用于项目前期的分析和协调的时间大约是6个月。”
李斯特一面夸拉拉进步神速，一面决定一回上海就找玫瑰谈话。他知道拉拉的话十有八九是对的，不单是因为她的脸上写着一头诚实的黄牛的表情，而且，她的话明显朴素在理，有专业的力量。
【I拆书家讲解引导】
（选自某次拆书帮现场学习）
赵周：这段你读到了什么？
学员：她回答得很专业，主要是有细节。
赵周：对，我们说“细节说服人，细节打动人，细节就是力量”，就是这段李斯特评论杜拉拉“朴素在理，有专业的力量”。你能看到她把说事实、说细节变成了自己的一种习惯。希望我们都能养成这种习惯。
但是，懂得说事实，像杜拉拉这样，你觉着已经不错了是吧？她还能不能做得更好呢？我们拆书帮这次的题目是“你必须超越杜拉拉”。为什么？因为说实在的，她并不能算多么成功嘛。混得不错而已。换到今天，照样买房压力很大。（众笑）你要比她做得好，要超越她。
有没有人记得这段的背景？杜拉拉这时是广州行政主管，她的老板是上海的行政经理，叫玫瑰。李斯特是她老板的老板。现在是上海office要彻底装修，谁负责？当然是玫瑰负责。算好了预算，报给李斯特，450万。李斯特大概问了问，就照此申请了上去。过了一段时间有点不放心，趁着到广州来，顺便问问杜拉拉吧。李斯特肯定没想到杜拉拉给出这么详细的答复来，“朴素在理，有专业的力量”是吧。说明杜拉拉平时用心，关注细节才能说出细节来。杜拉拉说，750万。
挺不错吧？这样一回答，老板的老板马上对你刮目相看。话说回来，这个刮目相看的效果到底有多大？杜拉拉因为这次回答升职了吗？没有。我们刚刚梳理了《杜拉拉升职记》中的三次关键升职，这次可不在其中。实际上这次对话之后，李斯特回到上海，马上给玫瑰升了一级。
为什么发现玫瑰搞错了，反而给她升一级？你要记不得了，可以再回去看书，我们这里不分析这个。我不太喜欢这本书里权术的东西，关于高管心理活动、权术斗争、博弈制衡……这本小说里要么太幼稚，要么太理想，你能看出来作者最多做到过经理一级，对总监之上的级别都是推测和模仿，八成抄的《金枝欲孽》一类的，妃子们争宠，钩心斗角。（众笑）
我们不分析李斯特为什么反而给玫瑰升了一级。总之，这次杜拉拉说事实说细节，有效果，但效果并不是很大。为什么？
因为这件事情牵扯太多，责任重大。这时候只说事实就不够了。
对特别重要的事情，设计决策层间，那么仅仅展示客观事实就不够了。仍然要事实要细节，但还是加上你对事实的加工，一般就是你鲜明的观点，然后还要有你的建议，最后对建议的实施效果做预测。
我重复一遍：一份正式的用于决策的汇报，应包含四要素——事实+观点+建议+预测。建议必须明确具体，至少要给两个。预测不仅要给出积极预测，还要给出消极预测——也就是如果按我的建议做了，可能会有什么不好的事情发生。
这样，老板不止能看到你的“朴素”和“专业”，更能看到你的“周全”和“可靠”——一个好的汇报，不仅要让老板知道你的认真和敬业，更要趁机让他认同你思维全面、可以放心托付重要事项。前者，不过是好的员工；后者，才是可以提拔的候选人。
按照这个要求，再来看杜拉拉的“汇报”——既然已知某几个部门难以协调，那对此可以给出建议，以及行动后的预测。
“建议高层召集法律事务部、采购部、IT部、财务部等部门的总监，明确此次任务的重要性和紧急性，请他们亲任本部门协调的联络人和责任人；或者，也可以成立装修项目小组，每个部门指定一位主管级以上的人员作为项目组成员。这样做之后，会大量减少跨部门协调的时间，估计3~4个月就可以协调完毕，节省至少三分之一的协调耗时。不过，这样可能会被总监们抱怨浪费了他们的时间，要有这个心理准备。”
有没有感觉？在之前的事实和观点的基础上，再加上这些话，就能更加让人感觉到专业。因为思考更全面了，考虑更细致了。本来李斯特听过事实和观点，觉着杜拉拉怎么样？细致、认真、负责任——这叫好员工。再听过她的建议和预测，就觉着她缜密、周全、可以信赖——这叫可以提拔的候选人。
【A1：联系过往经历】
有次开会，问我们部门，项目进场大概还要多久？
我说：我们的合同初步已经完成了，接下来走我们公司内部的审批程序，大概4月1号开始，就可以进行招标了，完成这个招标大约需要一个月的时间，招标完成后，还有评标等一些需要各部门协调的事情，到签完合同大约需要半个月的时间，施工单位准备人员及设备要半个月的时间，所以预计进场的时间大约是6.30号。
这次对话中，我给出了较为具体的事实和时间节点，对于项目运作很有帮助。但是仅仅这些还是不够。
【A2：规划今后应用】
下星期一部门之间会有一次会议，我会在这些事实和时间节点后面加上：
建议：
①：现在离开标只有不到半个月的时间了，建议这段时间各部门审批意见尽快有个结果，确保 4月1号招标时间能够顺利开展。
② ：招标完成后，建议提前准备评标委员会的相关事项，早日确定中标单位，争取合同发放 时间。
2、预测：
① 积极预测：如果能顺利进行的话，准时开工没有问题，甚至还可以提前开工。
② 消极预测：考虑到中间的合同洽谈，两个单位会有一些很难达成的环节，可能会增加部门成员的工作，要事先跟他们备案，过程当中各部门之间会有很多矛盾的地方，要及时处理， 以免延误。
