日企光环

不知是上帝有意青睐日本企业，还是他们确实有企业经营的独到之处。很多日企都做到了细分领域的龙头：

优衣库是世界最大的服装供应商；

丰田的单车利润率全球最高；

小野二郎的寿司不仅位列米其林三星餐厅，而且定位要提前三个月才能订到。

最近看的《零售的哲学》，也是介绍了这样一家让人佩服的企业：7-11。作为全球范围内零售业的翘楚，7-11在经营上有诸多创新。比如：

采用密集型选址策略集中曝光，吸引流量；

不畏艰险拿下银行牌照，只为在店里安装ATM机方面用户；

跟不同供应商谈判，放下面子集中送货，提高货品周转率；

用店里员工而不是外包人员送货，为的就是跟客户建立长久的信任感

7-11 LOGO

你想到的，创始人铃木敏文做到了；你想不到的，他也会为你做到，提供加倍欣喜的购物体验。下面我们就以章节的顺序，分析一下7-11成功对运营人有哪些启示。

C1 一切从“打破常识”开始

作者一开始是在出版业工作。当时出版行业没有统计的概念，对于出版数量、读者类型、读者需求等都不知道。作者被迫开始自己利用业务时间研究统计学和心理学。

当时作者所在的公司洋华堂每年派几十个人去美国做调研，作者在调研时发现了7-ELEVEN的小店，当时发现里面有香皂，有咖啡，有热狗，麻雀虽小五脏俱全，心想如果能够把这种模式引进日本的话，一定受欢迎。回国查资料发现，那家小店隶属美国南方公司，全美店铺总数达到4000家，跟现在肯德基在中国的店铺数量差不多。如果要引进日本，就一定要拿到南方公司的授权，否则就无法使用7-11的商标。（脑补“肯德基”和“啃得起”）。

于是开始了和7-11美国原型-南方公司进行艰难谈判。南方公司要求：1. 只能在东日本地区开店；2. 8年要开2000家；特许权使用费必须占总销售额的1%。但这些铃木敏文都没有同意。最终的结果：1. 扩展到全日本2. 8年1200家店 3. 费率双方折中，变成0.6%。

最终谈判中，我们并没有采用任何精妙的战术，而是站在对方的立场思考，提出不能总是执拗于眼前的“费率”问题，应该从长远考虑的论点，而这也成为了获得对方理解的关键转折点。

第一家7-11的合伙人是个酒坊老板。第一家点采用加盟店的方式，由东京的一位山本宪司的年轻人。父亲刚去世不久，虽然父亲把小酒馆给了他，但是由于酒类限价非常严格，到手的利润非常有限，而他又不得不担负起照顾妻子和弟弟的重担，所以看到7-11加盟的广告，就毫不犹豫的决定干起来了。于是，1974年5月15日，取名为“丰洲7-11”第一家7-11店就开业了。

因为之前没有经验，所以店铺选址、采购、运营等方面遇到了很多挑战。主要有三个：采购方面：因为前期客流量小，而供应商又是集中送货，导致货品积压严重，大量库存滞销；时间方面：一开始店铺只有白天和工作日营业，这样在夜晚和节假日来店消费的消费者就无法消费，流失了很多客户。广告方面：如果分散开店，一个店铺宣传覆盖的范围有限，必定导致增加广告投放，效果反而会大打折扣。铃木先生通过跟各个供应商艰苦谈判，终于说服他们各家只供应少量货品，但提高送货频次，将每天到店里送货的货车数量由40辆减少到9辆。同时，营业时间改为7*24小时，大大提高了客流量和客户满意度。广告的集中投放也使得宣传、人力成本降低，取得了更好的效果。

铃木用心的经营没有白费。创业第二年，总店铺数量达到100家，而南方公司开店100家用了15年时间。

【运营的启示1】：把用户的需求始终放在第一位。如果用户有在晚间和节假日消费的习惯，那就理应为了适应这种需求来延长服务时间。运营也是一样，如果一个需求不只一个用户提出来，就有必要专门针对这个需求，改变一下服务的策略。“上帝”的需求，始终要放在第一位。

C2-不要受历史经验的牵制

为什么7-11的营业额能够领先对手一大截？铃木在面对这个问题时，给出了三个答案：

只找一个地点集中开店；

跟供应商高频沟通，协同开发新产品；

非常重视员工的直接沟通

我们分别来解读一下。

集中开店可以集中人力、物力，降低宣传成本，同时能够提高供应商送货和员工提供送货上门服务的效率，可谓好处多多；

跟供应商协同开发，这点可以说是日企的普遍优势。日本的丰田之所以能够把单车的利润率做到超过大众，跟丰田在采购上独创的“JIT(just in time)即时采购策略”有很大关联。一般对于汽车这种订货量大、周期长的商品，供应商都会考虑到“安全库存”，在订货总量上跟客户协商一定数量，以在满足生产和着急订货之间找一个平衡。但这部分库存是要放在主机厂那里的，而且资金也大多需要提前支付。一两个零件看起来不多，但要知道汽车整车是需要40,000个零件组合起来的复杂机器，安全库存对于库房的面积和财务都形成了巨大的压力。而且一旦产品换代或者出现问题，这部分零件是无法退货的，又会造成一大笔损失。

丰田独特之处在于，它会跟供应商签订明确采购周期和数量的独家协议。在自身生产线稳定的前提下，供应商只需在固定时间，按照约定数量送货即可，而这些到货的零件不经过丰田的库房，而是直接进入组装线上线组装，成为整车的一部分。

这样就完美地解决了多余库存对于空间和资金的占用，大幅提高了资金周转率，同时也降低了成本。

跟员工直接沟通，能够避免信息传递上的失真，同时在面对面的时候，可以观察员工的反应，有异常的时候可以及时沟通，避免误会的产生。

在如何获取信息方面，铃木也有自己的独到见解：

随时随地接触信息：回家就开电视，坐车就听广播，看最近流行什么，有什么新闻；

众人面前演讲-不准备演讲稿，而是对抓住”脑海鱼钩“的信息加以筛选和整理，把它作为演讲的素材

【运营的启示2】：以前的信息获取渠道就是电视、报纸、杂志，现在自媒体时代，人人都可以作为传声筒发声。信息爆炸不是因为重要信息多了，而是因为手段便捷成本降低，使得我们身边充斥着不那么重要的信息。这时候就对我们提出了“筛选信息能力”的需求。

C3-大多数人反对的事业往往能够获得成功

铃木说：判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的观点，深入考察是否”符合需求“。最后，一旦决定开阔某项事业，就一定要坚持到底---这就是我的经营思考法则。

7-11的音频和小食

30多年前起，711就重视用户和周围居民需求，展开了问卷调查，让711能够真实了解用户的需求。一开始有人提出希望能在711缴纳水电煤气费，到90年代后期，很多人提出希望能够在711增设ATM机器。我们顺应用户需求，都逐渐增加了这几项服务。

【运营的启示3】：罗胖在2017年跨年演讲时提出了“国民总时间”这个概念，认为互联网进入到下半场以来，用户的时间成为最宝贵的资源，只有更多地占据用户时间，才有机会从用户身上获取价值。比如知乎和今日头条都用了“用户平均使用时长”来宣传，也正视了这一点。

这对运营来说，可以借鉴微博“热搜”的做法，把每天发生的热点话题推送给网友进行讨论，增加互动和粉丝粘性。同时，有创作能力的网友、段子手、“真相哥”还会对话题进行剖析、解读，让话题在纵深上沉淀，这样哪怕后期有网友在网页搜索相关关键词，对应的文章就会触达用户，形成“二次曝光”。而不是像微博“热搜”一样，只有几个小时的生命力，就消失在了人们的视野中，不带走一片云彩。

---

除此以外，铃木先生还拿到了日本银行的相关牌照，在店里安装了ATM机。安装ATM机之后，很多来取钱的顾客，都会顺便在店里消费。而且，尽管排队的人很多，也很少有顾客投诉。对比银行，用户在排队取款时，很容易变得暴躁起来。711琳琅满目的商品转移了客户的注意力，排队时通过挑选商品，阅读杂志就可以度过无聊的时光。

【运营的启示4】：如果细心观察你会发现，商场在同一层的扶梯往往不是一个方向对接的，要上下楼必须要走到对侧才行，这时你就可能购买扶梯两侧店铺的商品；儿童医院在给儿童扎针时，有时会利用糖果、毛绒玩具来逗孩子笑。这些都可以用来在运营过程中，分散焦急用户注意力，提高转化或者降低投诉。

设想海底捞可以在生日时送你蛋糕、给你跳舞；一个人吃饭时对面座位摆上毛绒熊陪你“吃”，等位时给男顾客擦皮鞋、女顾客做美甲。我们人均100多的消费，很大程度上是付给了这些无形的、让自己过足了“上帝瘾”的服务。

运营的最高境界，是你明明白白地服务客户，但用户无知不觉地接受服务，让用户上瘾。

C4-消费者追求的是品质

独特的经营之道

铃木跟很多供应商共同协作，但仅限于“合作伙伴关系”，因为他知道，太亲密的朋友不适合做伙伴。一旦理性中掺杂了感情，之前有些为了工作不得不说的话，碍于面子可能就开不了口，慢慢地就会影响服务的品质，乃至损害客户利益，并最终伤害自己。

【运营的启示5】：中国有句话叫做“亲兄弟明算账”，也是类似的意思。在运营的工作中，无论是跟客户还是用户，感情不能超越了理性，工作一定要本着一丝不苟的态度才行。

7-11为了更好地跟客户建立信任，开设了自有品牌“7-Premium"并且以系列产品的形式推广，慢慢地也在用户心中形成了良好的口碑。

---

【运营的启示6】：上个月参见运营主题线下活动时，有个小伙伴是做公务员考试推广的，学员还比较火爆。后来公司借势推出了”英语“、“编程”等一系列衍生课程，但是由于“公考”的形象在用户心中太过明确，导致其他系列课开起来的时候，消费者认知不足，不愿意买账。

有一个小伙伴提到了新东方转型的例子。新东方也层面临着同样的难题，它是做出国英语培训出身的，英语是它占据用户心智的最主要标签，但是国内学生对教辅的需求非常大，有必要服务这类客户，于是在2009年成立了“优能”板块，专注于小学五年级到高三阶段学生的课后辅导。截止2017财年，这个板块对整个集团利润的贡献率超过接近50%，同时也即将成立一个独立的事业部，以便需求更好的发展。

C5-消费就是心理战

铃木先生不断向员工强调“假设-执行-验证”的重要性。不论在哪里开会，他总是把这一点当做主题，让大家重视起来。而不是等到事后再去分析某款产品成为爆款的结果。那样的话，他们得到的只是充分条件，而对于必要条件，却只能靠事后推测，这种推测往往包含太多的主观性，跟实际原因有较大出入。

【运营的启示7】：运营也是如此，要有一个大概的方向去做，然后不断试错、调整、优化，总会一步步接近用户的心理预期。人们会很自然地以为，今天卖得好的产品，明天也必然卖得好，但实际上今天的数据对明天来说不过是历史记录而已。不要盲目乐观，每一天都重新来过。

---

不断揣摩用户心理，捕捉产品需求时，不能只看到表面现象，更要去挖掘深层次的因素。只有经常以发现问题的意识分析社会现状，“本质”才会浮出水面。

【运营的启示8】：随着“双十一”、“618”等人造购物街和网上对于女性”买买买“的渲染，让大家很自然地认为，社会消费中女性是绝对主力。可是一本叫做《数据不说谎》的书中，分析了不同年龄段男性和女性消费比例之后的数据得出，不同年龄段男女消费的比例分别为：青年男/女：16%/10%，中年男/女：19%/15%，老年男/女：28%/12%。

通过数据得出，购买力最强的是男性，而且是老年男性。这跟我们脑海中“败家女性”的概念出入很大，但数据分析后得出理性的结果就是这样，我们在设计产品和对用户画像的时候，也一定不要“想当然”，而要以数据为准。

C7-“应对变化”是基本原则

南方公司本来坐拥数千家分店，过着“日进斗金”的日子，以为这个状态会一直持续下去，于是激进采取了进军房地产和炼油业的计划，并最终由于战略失误导致一蹶不振。

铃木总结了陷入低谷的企业有两个明显特征：

1. 沉迷以往的成功经验，永远都不愿意做出改变；

2. 一味地像出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益

以美国南方公司为例，零售生意做得风生水起之后，公司战略变得非常激进，由于NASA在德克萨斯州，南方公司看好其发展，就在NASA斥巨资买下了大量土地，进军房地产业；后来又进入了炼油产业。可是80年代后期，全球石油价格暴跌，导致炼油产业遭受重创；可漏屋偏逢连夜雨，同期美国挑战者号航天飞机发生爆炸，也让美国的航天计划搁浅，南方公司也不得已紧急叫停了房地产开发。为了缓解资金压力，开始发行公司债券，但效果适得其反，纽约股市惨跌10%，债券购买者寥寥，不得已才向日本寻求支援。

【运营的启示9】：做用户运营也好、内容运营也好，最重要的是要有“独门秘籍”，别人无法模仿或者模仿成本非常高的手段来维系用户，形成自己的“护城河”，这才是运营能够长久发展、产品能够“基业长青”的成长之道。

拿猫哥的号举例，四个号的矩阵中，最重要的是“剽悍一只猫”，粉丝最多也最活跃，新活动、日更文、广告都是主要在这个号发布，护城河也最深；其次是“剽悍晨读”，每天一本书聚集了爱读书的粉丝；“剽悍江湖”，定位是讲述粉丝成长的故事，最后是“毛叔夜话”，发布自己零星的思考等等。

最优质的资源，肯定是分给重量级大号，然后根据权重不同，逐级分发，形成幂律分布，这样既能保住头部资源，也可以有效培养小号成长，形成完整的公众号矩阵。

C8-打破常识

7-11在日本推行的基础产品到了其他国家之后都进行了本地化改造：比如在美国，就变成了热狗，三明治，薯条；进入中国后也进行了因地制宜的改造，甚至各个城市的主打都不同：北京是饭团、台湾是卤肉饭；广州是关东煮。能够把本土化做的如此细致、如此深入人心，恐怕也只有霓虹国能做出来了。

诱人的饭团

【运营的启示10】：针对不同用户的需求，有没有想过把文章推送按照地区划分，增强一下针对性呢？比如接着春节这个近期热点，

美食号就可以针对“家乡美食”和“妈妈的味道”的话题，调动大家参与性和回忆儿童的美食；

旅游号可以推送成功率高的“抢票神器”及“家乡特色游”的旅游线路；

品牌号比如“康师傅”、“恰恰”、“卫龙”、“江小白”就可以出一波催泪、暖心、吊人胃口的新年海报；

服装号借机推红色新品，一家喜庆团聚的日子，买衣服是辞旧迎新最天然的消费热点了。

10个金句大放送

1. 所谓经营，就是不忘根本，踏实地向前迈进。只有凭借坚韧不拔的实干精神，才能在紧急关头迎接挑战，做出具有独创性的变革；

2. 凡事如果只注重眼前，就无法做出准确的判断；

3. 我坚信人生没有无法完成的事，如果一直踏踏实实地做好本职工作，眼前的道理必定会打开；

4. 在我们眼中，真正的竞争对手不是其他品牌的 便利店，而是不断变化的“客户需求”；

5. 所谓欲速则不达。工作中，应当沉下心思考应该做的事，仔细探讨前进道路中必须面对的问题，并逐一进行解决，像这样专心而脚踏实地的态度才是最重要的；

6. 在纷繁的数据和社会的各种动向中，早一步捕捉未来的可能性，思考“必须做出的应对”，这是我经常建立员工实践的”突破性“思考。如果一味因循守旧，总是以昨天的经验为基础，势必无法打破现有的壁垒，获得开创未来的灵感。而且只有当你形成了对未来的构想，才会产生挑战的目标和意义。尝试转换角度思考问题，构思和企划能力都会慢慢得到磨炼。7-11正是从”未来的可能性“中诞生的企业；

7. 如果问本书的读者“你为什么选择了现在的工作？”我想很少有人的答案是“因为我喜欢”或“这是我的天赋”吧。可能70%的人都对目前的工作抱有不满，但又因为是自己的选择，依然咬紧牙关努力做到最好。而这就是职场人士应有的态度，既然决定了，就一定要有坚定到底的信念；

8. 常有人形容我所秉承的经营态度“无法撼动”，称我为“稳健派”。诚然，认定一件事就会坚持到底，绝不妥协的姿态或许让我在外人的眼中形成了这样的形象。实际上正如我在序言中提到的一样，我对零售业并无太大兴趣，但当初却依然不顾众人的反对，毅然决然地选择了这条路，这促使我不愿半途而废的意识变得比普通人更加强烈；

9.我一直告诉员工，及时今天的收益上升了，也仅仅代表”迄今为止“的结果；

10. 比起收集信息，如何利用信息才是关键。

给运营人的10点启示，希望对你有用。