管理者都是培训师

大教育家陶行知原来名叫陶文濬，19岁时改名“陶知行”，43岁时再次改名为“陶行知”。陶先生的这两次改名很值得玩味。

明代思想家王阳明有一句名言，“知是行之始，行是知之成。”19岁的陶文濬就是看到了这两句话，才改名为“行知”的。

这两句话听起来很有道理，逻辑上很顺畅，意涵也很优雅，但是亲身投入实践的人们都知道，

行动能带来思考，进而产生知识，但思考不一定能带来行动。

陶行知先生几乎是从零开始在中国开展平民教育，经过几十年的摸爬滚打，1934年，43岁的陶知行在《生活教育》上发表《行知行》一文，把王阳明的说法掉了个个，提出“行是知之始，知是行之成”，并且改名为陶行知。

“行知行”正好说明了培训（training）的逻辑，培训把重心放在行为训练上，当然也有知识性输入，但输入的知识主要是为行动做准备的，以及为反思行动的结果提供框架。

知识的传承可以通过教育（education）来实现，就像大中小学的课堂那样。但是能力的获取必须经由实践，特别是软技能，比如人际沟通。

电脑维修和待人接物都是技能，但它们显然是两种不同的技能。电脑维修有标准做法，可以写成操作手册，这一类能力我们称之为硬技能（hard skills）。待人接物没有标准答案，有一般指导原则，但是分寸如何把握因时因地而不同，这种分寸感只有反复实践才能建立。

因此，软技能的训练是一个渐进的过程，需要在日常与人互动中尝试新的行为方式，转动“行知行”循环，经过一段较长时间才能看到变化。而培训课程只是整个学习过程的一部分。

如果一两天的培训课程结束后，并无跟进措施，学习过程就中断了，效果当然会很差。这也是为什么很多经理不相信培训的原因，这本来就不是完整的培训，因为在课堂上只能转一个“知行知”的循环，还有很多“行知行”的循环需要在课后跟上。从这个意义上来说，企业里每一级经理的岗位职责里都应当包含培训师的角色。

而大部分经理人都没有意识到这一点，特别是工程师背景的经理人，往往会抛出一句口头禅，江山易改本性难移，来逃避自己的培训师职责。

企业里经常有一些未经审察的假设，比如，销售擅长处理人际关系，而工程师就不行。我曾经管理过工程师团队，也管理过销售团队，深知这是一种刻板印象，这种刻板印象禁锢了我们的思维，让我们误以为，工程师处理不好客户关系，是件很正常的事。

不！这一点儿都不正常。

工程师在处理客户关系方面其实有很大的优势，因为他们顶着专家的光环，有技术有手艺，干的都是实在事，容易赢得客户信任。他们之所以没搞好客户关系，甚至招来投诉，一是因为他们思想上不够重视，二是因为他们缺乏训练。

高技术的人头脑里通常都有个观念，认为技术比沟通更重要，能说会道的往往是技术不行的人，比如销售。这是在职场中常见的鄙视链之一。

马上要进入AI时代了，这种观念恐怕很危险了，拼技术你能拼得过机器人吗。

还有一个观念也会阻碍搞技术的人主动学习沟通，他们会认为，我天性如此，改不了。

然而他们不知道，培训不是去改变一个人的性格，而是改变一个人的行为。

而客户关系的质量跟你的性格没关系，跟你的行为有关系

如果你有机会观察一下银行的服务窗口，你会发现他们开口就是：您好！请，谢谢，对不起，再见。难道他们都是天生好脾气、天生擅长沟通的人吗，不是，这是训练的结果。

这些话跟性格无关，什么样性格的人都能说，都能学会。

奥妙在于，当你坚持用这样的方式去说话，别人对你的回应也会不同，慢慢地，你的人际关系的质量就会不一样，于是你的观念也会发生变化。

这就是行动带来知识的道理

西方有句话，叫做，fake it, make it, till you become it，很恰当地表达了这个变化过程

有一年拜耳中国区的CEO新上任就发起了一项运动，叫做拜耳5句话，分别是：

我来吧

你的想法很不错

这是我的错

我们能做到

还有吗

公司老大为什么亲自抓这种小事，因为他深知行为改变观念的道理。

前面我们说过，培训并不等同于上两天课，这并不意味着集中上课不重要，上课很重要，其重要性在于导入新的行为模式，以及解释为什么新的行为模式会有效，而新的行为模式的巩固和内化的过程是在课后发生的，企业的各级经理在这方面起到很重要的作用。

有一个70-20-10原则，可以帮助经理们行使“培训师”的职责。

这个模型是从经验中总结出来的，意思是，员工培训搞得好的企业，他们每花10个小时脱岗培训，就要配套70个小时的在岗训练，即把日常工作和课堂学习的内容关联起来，鼓励学员在实际工作中尝试课堂上学到的新的行为方式。同时配套20小时用来支持人与人之间的交流分享，比如给学员安排一个导师，带带他，或者学员之间组成学习小组，经常交流一下学习心得。

你可以把70-20-10原则看成是“行知行”的具体操作指南。

总之一句话，培训是各级管理者必须要做的工作，其重要程度在现代企业里越来越大。