数字化新移民的转型之路探析

数字化转型，本质还是转型

很多企业谈到数字化转型时往往会对技术产生敬畏心理，与之伴随的后续动作往往是过度关注科技。但不重视与任用员工，再好的AI、算法、大数据等也发挥不了威力。

人和组织方面的问题，是导致很多企业的数字化转型推进到深水区时遇阻的原因。
数字化=Technical（科技）×Social（人的因素）

数字化转型的本质还是组织转型。资金

可以买到技术，但很难买到组织能力。

美的

20万员工几乎裁减了一半，十年间在数字化上投入了100多亿元。

方洪波：我要实事求是地说，美的真正提出全面数字化、全面智能化是在2019年下半年，只是今天我把它概括为数字化。

在2013—2014年，我们还没有一个数字化的体系。一开始我认为数字化是一个工具，就是IT技术。随着我慢慢地走，一步一步地积累，我就尝到了甜头。这个企业的效率很高，有引领的地方，有很多效果，然后我信心就更大了，为了更大的甜头就去进行更大的投入。

我对它的认知不断地在提高。此时此刻，我觉得数字化不再是一个技术，它牵涉到整个企业全价值链的方方面。

大家都知道推动重大变革的节奏是找到切入点后快速试错、迭代。但这个路径在产业互联网里的效率不如消费互联网，很多传统行业具有庞大又复杂的组织架构，试错需要在线下进行大量的资金和时间投入。也就是说，切入点的投入规模不会小，一旦做错就会面临巨大的压力，这时你是否会自我怀疑？

方洪波：通俗地讲，数字化转型就是转型。团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，那就是空谈。

面对今天的数字化转型，你不仅要懂数字化技术，还要懂传统业务的结构，还要知道未来的业务结构趋势。这意味着他要对业务有非常深刻的理解，对未来的模式、方法有深刻的洞察力。

张小懿希望研发人员能站在业务变革的角度用IT技术去引领业务的变化，“一定要跟业务方一起探讨未来的方向去共创。自研最难的是（衔接）业务架构的能力和IT架构的能力”。

从美的前半程的成绩来看，是以战略和业务为驱动的变革模式。这一点华为的变革也一直都是，从公司一把手对企业的方向引领上在推动企业不断成功。数字化的定位主要还是工具，要发挥数字化的战略作用，还要从数据的价值挖掘和应用来看。
参考
数字化新移民的转型之路探析