怎么协助领导跟他的上级汇报?

如果领导让你把自己的工作理一理，帮他准备成给大领导汇报的内容。同样的工作，但是汇报对象变了，该怎么准备呢?

这么说有点抽象，我举个例子，你马上就知道，你也经常会遇到这样的问题。 我们有一位管理沟通营的学长叫李婕，他就有一个非常漂亮的实践。

他是一家公司的人力资源部的负责人，每年到了年终，他都要代表人力部门， 给他的领导，他们这个公司总经理做总结汇报。像这种汇报咱们都经历过: 过去半年部门都干了什么，取得了什么进步，规避了什么风险......怎么说都有 点像报菜名。

但是李婕非常敏锐，他发现他的领导听汇报的时候不是很买账，有的时候表现得不耐烦，有的时候又会追问他一些奇奇怪怪的问题。他就想，为什么我的领导是这个状态来听汇报呢?

他一研究，发现了。原来他的领导是这家子公司的总经理，要去集团向集团的领导们去做工作汇报。所以他在听李婕汇报的时候，他脑子里想的是，他去集团做汇报的时候，他要怎么说，他要说什么?

你看，一想明白这一点， 李婕是不是立马就知道上级真正的需求是什么了? 汇报的时候就不是聚焦在谈，人力部门做了什么，部门建设怎么回事。这些工作不是不重要，但是它不是你的领导当下需要的。领导关心的是，他去集团汇报的时候，集团会怎么看他们在人力管理方面的进展。那他更要证明的是人力部门的工作，对整个公司业绩的全局性的发展起到了什么支持性的作用?因为他是汇报子公司的整体情况。

所以按照这个逻辑，李婕迅速找到了两个指标:一个是优秀人才保留率，一个是培训覆盖率。这就不是一个人力资源部门内部的指标了，而是一个人力资源管理的整体成果。而且看人力资源部门到底有没有为员工赋能，就是这两个指标:优秀人才有没有留住，普通的员工有没有培训好。

那再等到李婕汇报的时候，他从几十页的 PPT 就精简成了五页。结果获得了领导的高度表扬。他这五页是这么写的:

• 前三页 PPT 放这两个关键指标，然后分别说明这两个关键指标对大盘的核心贡献。
• 第四页 PPT 分析原因，为什么这个贡献是成立的。
• 最后一页 PPT 讲接下来准备怎么干。

至于你内部的各项工作的具体情况，附录在后面，领导需要的话随时给领导 查。这样李婕的领导到集团汇报的时候，他几乎可以直接把李婕的汇报内容， 摘录到他的 PPT 里。

你看，像这样的下属，领导当然非常喜欢。因为他会去研究领导的需求，提 高汇报的效率。这个汇报领导就爱听，而且你们双方就能通过汇报合作起来。

同样是汇报，这个沟通杠杆率就高。一共就五页 PPT，不用罗列那么多。最重要的还是根据领导的需求，倒推出他最关心的信息。