克服障碍求建议

当我们碰到一些未曾经历过过的事，或者棘手的问题时，总会习惯性的向他人寻求意见，当然，我们并不是任意的找人“取经”，而是会在自己所知道的人的范围内筛选出“合适”的人选。通常情况下，我们会得到一些看上去很好的建议，但很多情况下，我们最后好像还是选择了“听从内心”的声音，以致于“寻求建议”这一过程好像显得多余。

毫无疑问，接受建议能使我们考虑更周到，思维更缜密。有研究显示，听取建议有助于克服认识偏见、避免出于一已私利的借口和其他逻辑谬误。而之所以寻求意见者常常会觉得“多此一举”的一个重要原因在于，寻求提议者尚没有认清自己的盲点，或者没有选择合适的求助时机与方法，也或者没能确定该向谁求助、还有可能是求助者总是固执已见。实际上，企业管理更是如此，公司发展到一定规模后，总是希望管理上更加规范、科学、有序，很自然的，管理者在决策时，需要寻求他人的建议，这里的“他人”可以是独立于企业的第三个人员，也可以是企业内部相关人员，而不管是谁，管理者在寻求建议时，应小心以下障碍。

一、认为答案已经知道。在我们决定是否需要帮助时，往往对自身能力认知不足，十分依赖自己的直觉。因此，容易过于自信，往往凭借之前的见识独断专行。另一种情况是，与其说人们在重视建议，不如说他们在寻求赞同或表扬。因为在他们心中认为已经找到答案，但还是想获得老板或同事的认可。这种做法很危险，一旦被提建议者发现就会失去他们的信任。实际上，在我过往的咨询经验中，见到过很多这样的管理者（不乏老板），他们名义上好像是在征求建议，实际却是在直接做决策，或者寻求下属或其它同事的赞扬，这样的方式最后形成的就是大家基本上不会提建议，多半情况下是一片附和。

二、找错提建议者。有意无意间，决策者总会向自己思维方式类似的人求助，或者也是受“人以群分”的影响。在一项对CEO的研究中，与公司业绩优良的CEO相比，那些公司不景气的CEO更愿意向来自同一行业、职能背景类似的CEO寻求建议。但由此得来的建议并不能带来很大的战略改变，只会让产品市场同质化和地理位置重叠更严重。此外，若干现场研究也证明，人们更愿意向朋友和其他相似的人寻求建议。尽管友情、平易近人的性格等因素意味着较高的舒适度和可信度，但和建议好坏及审慎程度并无关系。

求助者的思维或考虑范围也可能受到局限，在所需专业知识方面考虑欠周全，比如哪些人的知识更相关，哪些人的经验最合适。遗憾的是，为了应对当今复杂多变的环境，领导者常常将员工囿于狭隘的职能范围，使他们无法发挥全部聪明才智。实际上，据我的观察，在很多民营企业中，“向外”寻找建议者的渠道非常闭塞，并不是说通道不早畅，而是企业管理者常常不去用这一渠道。

三、无法有效地定义问题。由于不准确的低效沟通，或者认识及感情盲区，求助者经常无法和提议者达成共识。求助者可能讲述冗长繁琐的故事，造成沟通效率低下，使聆听者失去耐心、走神，让后者抓不住关键问题。聆听者还可能忽略一些对解决问题十分重要的细节。很多求助者还容易忽略关键的背景内容，让聆听者获得不全的信息。双方也可能随意设定问题范围，没有将重要数据包含在内，从而扭曲了自己和提议者的判断。

四、轻视建议。一旦求助者获得了建议，轻视或忽视建议是最常见的错误。组织行为学中的此类发现太多了，可将其视为所有人都易犯的错误。一来“自我中心”常会蒙蔽寻求提议者的视野，即使在缺乏专业知识的情况下，和别人的观点相比，他们也更愿意信赖自己的意见。二来求助者很清楚自己的思维逻辑，却并不清楚提议者的思考论证过程；或是求助者墨守其原有判断，在收到反馈时很难修正想法，甚至有很多决策者不断收集各种证据以证明自己原本就不妥的结论，长此以往，轻视建议会破坏重要关系。提议者终究会发现，他们的声音反复被忽视，导致不信任和怨恨情绪。

轻视建议是身居高位的管理者最容易犯的严重错误。一项实验研究表明，高管们在得到专家们的建议时，会感到某种压力而自己又信心满满，很容易忽视这些意见。位高权重的参与者会忽略掉约三分之二的建议，其他参与者（职位较低绪）会忽略掉一半的建议。

五、误判建议优劣。很多求助者虽然接纳了建议，但很难判断建议的优劣。研究显示，只要提议者自信度高，不管信心与建议水平高低有无关系，求助者就重视该建议，他们还常常迷信专家。相反，如果建议标新立异，或来自那些经常与自己意见不合的人，求助者更易认为这些建议无价值（尽管这些建议并不见得错误）。如果提议者之间意见不统一，求助者也不会采纳建议。建议的价值被歪曲是由于利益冲突，他们双方也很难进行矫正，哪怕提议者已经承认存在这类冲突和的利己动机。

所以，企业决策过程中，聪明的寻求建议是管理者的重要工作之一，也是保证管理有效的一个工具，而管理者在寻找建议时则应有意识的避免各种误区。