激烈的市场竞争对企业提出更高的挑战，传统的运营商如何转型升级、突破？

根据PIMC对咪咕的数据进行观察后发现，咪咕的指标一直都是向上且不断改进的，这些数据背后的关键动作是什么？

2018 PIMC未来领导力发展论坛在京顺利召开，咪咕文化科技有限公司COO颜忠伟先生发表了题为《转型、突破、重塑》的演讲，分享了传统运营商在业务上如何实现转型与突破的经验与心得。

下文为根据颜忠伟先生的演讲所整理的文字稿，

全文共3100字，预计阅读时间8分钟。

建议  收藏本文 ，以便随时阅读。

转型、突破、重塑

咪咕文化科技有限公司是中国移动面向移动互联网领域设立的，是中国移动针对移动互联网业务探索专业化运营所迈出的第一步。

在企业的转型、突破和重塑中，最关键的一点是协同。

咪咕在六个城市设立了工作点，音乐在成都，游戏在南京，视频在上海，数媒在杭州，动漫在厦门，总部在北京。于咪咕总部而言，怎样把五个子公司做成一个咪咕文化，握成一个拳头，协同是非常关键的。

创新文化-全场景沉浸体验生态的技术公司

咪咕的定位是创新文化全场景沉浸体验生态的技术公司。而场景体验需要通过技术的角度来实现，才能让大家有更好的分享。如我们在PIMC未来领导力发展论坛上和大家做交流，这就是一个大的场景；我们在论坛上提供了很多的体验，如中信书店，咪咕咖啡，PMIC的测评等，就是一个具体的情景。当大家在这个场景体验完后会去下载这个产品，而这产品触点的好坏则决定了大家是否会去分享。

咪咕的使命是为用户提供更好的体验，所以咪咕是一家给用户提供线上线下体验加服务的公司，我们之后的很多业务都是围绕着全场景沉浸来展开，通过技术的协同来让大家沉浸得更快乐，更有感知。

愿景统一是协同非常关键的前提。在吴正博士的《少一点管理，多一点激发》中也提到，对一个好的团队而言，共同愿景很关键；其次是能力互补和协作。

基于愿景，在战略上咪咕选择了在视频、音乐、阅读、游戏和动漫五大板块的延伸上，从体育健身、音乐演艺和二次元三个垂直领域突破。同时，作为一个技术公司，AI、直播平台的能力和广告平台嫁接的打通是咪咕最关键的一个技术因素。如咪咕作为一个体育赛事的运营商，所有体育项目都能在我们平台得到呈现。虽然和央媒或互联网其他运营商做同样一个赛事，但咪咕和它们是有差异性的，这种差异性体现在技术和沉浸体验上。

无论是5G还是4K，未来将是一个超高清的时代，所有的体验和直播都将带来一个革命性的突破。咪咕作为一个打造顶级赛事的运营平台，是第一个在国内实现世界杯4K直播的公司，同时咪咕基于世界杯这个ip把所有的内容打通起来，你可以去听世界杯的讲解，去玩世界杯的游戏，动漫、视频和阅读也围绕世界杯这个领域把整个产品打通起来。所以我们可以看到同样的内容，通过不同的技术转变后，给到客户的感知是不一样的，而这就要求咪咕五大板块的协同能力。

在转型过程当中，怎么去做到协同就是咪咕要重点突破的能力。咪咕的整个人力资源组织架构，都是围绕着五化（机制市场化、管理集中化、组织扁平化、运营专业化和流程标准化）去做转型。进一步贯彻集团公司协同发展战略，实现更全局的规划，形成快速、灵活的反应能力开启高效运营新时代。

机制市场化 ：咪咕作为一个专业公司，把内部所有的结算关系跟市场化对标，以市场化的机制把它清算出来。

管理集中化 ：出于自身生产的需要，咪咕建立了自上而下的垂直管理体系，实现部门一体化人员集中，资源共享，从而缩短工作流程，降低沟通成本。

组织扁平化 ：协同的关键就是组织进一步扁平，企业越做越大，机构应该是越来越轻，且越来越灵活。咪咕以事业群加上垂直的团队，总部的架构为三个事业群，下面有可自由组合的不同的团队，能根据业务需要，围绕重点去做突破。组织扁平化是五化中最关键的一步，只有扁平化的组织架构，才能利用它的灵活性去变革。

运营专业化 ：咪咕需要有专业团队，之前咪咕很多的业务都是外包的方式，核心能力都在第三方手上。咪咕成立之初，就全面推进核心能力内化，建立TSG研发中心，强化IT系统集中建设和管理，使研发效率得到大幅度提升。而通过三年时间，咪咕已能在2018年移动互联网的百强里专利排第18名，这本身是一个非常大的突破。

流程标准化 ：通过共享、管理集中完后，流程自然就标准。咪咕把整个风险、内控嵌到流程里面去，把所有的业务都做了一个梳理。

 

One Migu 人力机制强化协同 

只有做好协同，才能确保五化以及整个咪咕战略的落地实施。当战略确定后，最关键还是人，我们的组织机构和人员非常关键。当整个组织实现扁平化和管理集中化，咪咕整个流程的架构也做了很大的再造后，我们从哪方面做到让员工协同？

 绩 效 

领导力最终驱动员工，员工让客户满意，最终效益有所提升。而怎样去调动员工的积极性？在咪咕内部，我们都非常关注绩效，且认为绩效一定是可量化和描述的。咪咕对每一层级的绩效都做了强制分布，从同一岗级里的绩效差异性从最高到最低，所获得的联动绩效相差7倍，这就是一个大的突破。

 晋 升 

咪咕和很多企业交流后发现，员工的晋升一般都是由他的直线主管决定的。但在咪咕，对于员工的晋升，直线主管是需要回避的。咪咕有1/6的人是当初中国移动体系过来的，5/6的人从外部的企业过来的，我们不希望存在三头主义。绩效是直线主管负责考核的，但晋升则是由你上两级的专家库里随机抽出来的，并由其他领域的专家线来共同打分，这才能体现出你的协同，也就意味着你平常工作的时候，除了服从直线主管外，还必须配合好其他部门的工作。所以咪咕认为在这个阶段，部门界限不能画得太清楚，职责也不能分得太详细，员工要时时刻刻打破部门的壁垒。在转型的过程当中，资源是抢过来的，而机会则是拼出来的。

战略是一个资源有限的取舍。资源是有限的，取舍就在于你的主观能动性，看你是否能在公司立足，给公司带来更大的价值，与此同时，这个机会也是有限的，咪咕每年都有七个层级的晋升，但能晋升的同时，我们也存在保级和降级，让中高岗级集中答辩。才能确保了整个协同导向的实现。

 培 训 

为了实现大的协同，咪咕还需要关心来自五湖四海的员工，而培训就是我们要抓的一个重点。咪咕对员工进行系统、一体化的融合培训，为员工赋能。只有了解公司的愿景、文化，和各个部门的工作，才能在这个团队里面找到你的价值。所以协同的前提是多元化的培训，这也是一个让大家相互认识交流的过程。

 交 流 

咪咕鼓励不同部门之间需要有交流，换位思考。在咪咕内部，交流要从高管做起，所有的高层副级人物必须通过交流才能得到进一步的晋升。没有交流很难有一线的经验，无法指挥所有的骨干员工，你只有交流完后才能理解别人所做的工作，与此同时咪咕还会跨到不同的层级做交流，总部的管理团队每个季度都会带一个员工来共同做整个战略的思考，以及参会的沟通。我们希望能做到上下同欲，以促重点业务协同。

只要把各个单元的愿景，文化，人员结构梳理，并把协同的概念贯彻到最后，转型是可以持续推进的。而在推进转型的过程中，必须要把握好每个部门的利益分配。如咪咕音乐做演唱会时，直播一定要用内部的能力，这样视频才能以市场化的价格提供给到音乐，音乐的成本就可以减少一半，这是一个强协同，号召的想法。每一个板块单打独斗是很难的，必须要把五个板块握成一个拳头通过协同的方式，才能把内部资源整合好，释放有限资源的无限可能，在市场竞争中获取机会。

每个企业在转型的过程当中，一定要找到自己的定位。很多理论体系在不同的阶段都会产生不一样的效果，只有找到适合自己才是最合适的。咪咕在这个时期，是属于一个突围的阶段，或许下一阶段又有新的思考，咪咕一直在路上。