《精益数据分析》

本文为《精益数据分析》的一些读书笔记，提取一些比较重要的点摘录下来。

第一部分 别再欺骗自己了

第1章 我们都在说谎

通过Airbnb使用专业摄影的房源订单量更多得出启示：有时，增长来自于你未曾想到的方面。在你认为找到了值得试一试的想法时，先想一想如何以最小的投入快速完成测试。然后事先为成功下定义，并明确如果直觉准确的话下一步要如何走。

第2章 创业的记分牌

数据分析离不开对企业关键指标的跟踪。这些指标与你的商业模式（即营收来源、支出成本、客户数量以及客户获取策略的效果等）有关，因此往往十分重要。

什么是好的数据指标？

• 好的数据指标是具有比较性的。如果能比较某数据指标在不同的时间段、用户群体、竞争产品之间的表现，你可以更好地洞察产品的实际走向。“本周的用户转化率比上周高”显然比“转化率为 2%”更有意义。
• 好的数据指标是简单易懂的。如果人们不能很容易的记住或讨论某指标，那么通过改变它来改变公司会十分困难。
• 好的数据指标是一个比率。会计和金融分析师仅需迅速查看几个比率就能对一个公司的基本情况做出判断。你也需要几个这样的比率来为自己的创业公司打分。
  • 比率之所以是最佳数据指标，有如下几个原因：
    • 比率的可操作性强，是行动的向导。以开车为例，里程只透露行车距离，而速度才是真正具有可操作性；
    • 比率是天生的可比较性指标；
    • 比率还适用于比较各种因素之间的相生相克关系（正相关和负相关）。文中以开车中的单位时间内行驶的里程/罚单数这个比率显示了二者的关联性为例。在机器学习中，F1-score则是一个非常好的例子，我们不仅想要更多的召回，还想要更高的准确率。
• 好的数据指标会改变行为。这是最重要的评判标准：随着指标的变化，你是否会才去相应的举措？

想要找出正确的数据指标，有五点需要牢记在心：

• 定性指标与量化指标。定性指标通常是非结构化的、经验性的、揭示性的、难以归类的；量化指标则涉及很多数值和统计数据，提供可靠的量化结果，但缺乏直观的洞察。定量数据排斥主观因素；定性数据吸纳主观因素。
• 虚荣指标与可付诸行动的指标。虚荣指标看上去很美，让你感觉良好，却不能为你的公司带来丝毫改变。相反，可付诸行动的指标可以帮你遴选出一个行动方案，从而指导你的商业行为。
• 探索性指标与报告性指标。探索性指标是推测性的，提供原本不为所知的洞见，帮助你在商业竞争中取得先手优势。报告性指标则让你时刻对公司的日常运营、管理性活动保持信息通畅、步调一致。
• 先见性指标与后见性指标。先见性指标用于预言未来；后见性指标则用于解释过去。相比之下，我们更喜欢先见性指标，因为你在得知数据后尚有时间去应对——未雨绸缪，有备无患。
• 相关性指标与因果性指标。如果两个指标总是一同变化，则说明它们是相关的；如果其中一个指标可以导致另一个指标的变化，则它们之间具有因果关系。如果你发现你能控制的事（比如播放什么样的广告）和你希望发生的事（比如营收）之间存在因果关系，那么恭喜你，你已拥有了改变未来的能力。发现相关性可以帮助你预测未来，而发现因果关系意味着你可以改变未来。

虚荣指标与可付诸行动的指标

每当看到一个指标，就应该下意识地问自己：“依据这个指标，我将如何改变当前的商业行为？”如果回答不了这个问题，你大抵可以不用纠结于这个指标了。换言之，如果你并不明白哪个指标能够改变企业的行为，那你压根就不是在用数据驱动决策，而只是在数据的流沙里挣扎。

如果你有一个数据，却不知如何根据它采取行动，该数据就仅仅是一个虚荣指标。它毫无意义，唯一的作用是让人自我膨胀。你需要利用数据揭示信息，指明方向，帮助你改进商业模式，决策下一步的行动。

8 个需要提防的虚荣数据指标（模式）
(1) 点击量。
(2) 页面浏览量（PV 值）。
(3) 访问量。
(4) 独立访客数。
(5) 粉丝/好友/赞的数量。
(6) 网站停留时间/浏览网页数。
(7) 收集到的用户邮件地址数量。
(8) 下载量。

探索性指标与报告性指标

世界上的事物可以分为这样几类：我们知道我们知道的，我们知道我们不知道的；此外，还有我们不知道我们知道的，以及我们不知道我们不知道的。

在创业早期，“我们不知道我们不知道”的东西最为重要，他们会转变为未来的秘密武器。

移动的目标

早起所选定的目标往往是尝试性的，不是板上钉钉。你追逐的是一个移动的目标，因为此时你根本无法定义何为成功。

在创业过程中，调整目标和关键数据指标都是可行的；只要你能够做到实事求是，了解此番调整对企业的影响，而不是无视事实，降低期望值，得过且过。

HighScore House对“活跃用户”的定义（案例分析）启示：

• 1）首先，了解你的客户。
• 2）其次，尽早做出一些假设并定下你认为可称为“成功”的目标，但切忌在试验中迷失自己。如果需要，可以降低指标的阈值，但并不是为了制造达到这个阈值的假象：这样只会自欺欺人。使用定性数据来理解你为用户创造的价值是什么。只有调整后的阈值或准绳可以更好地反映（某个细分市场中的）用户使用产品的习惯，调整才是合理的、必要的。

市场细分、同期群分析、A/B测试和多变量分析

市场细分：细分市场就是一群拥有某种共同特征的人。共同特征可以是：使用火狐浏览器，喜欢去餐馆前先预约，坐头等舱，或者家里有孩子并且开多功能休旅车。

同期群分析：同期群分析比较的是相似群体随时间的变化。产品会随着你的开发和测试而不断迭代，这就导致在产品发布第一周就加入的用户和后来才加入的用户有着不同的体验。

A/B测试和多变量分析：比较不同群体的同期群实验被称为纵向研究，因为数据是沿着客户群体的自然生命周期收集的。相应的，横向研究指在同一时间段对不同实验群体提供不同的体验。

第3章 你把生命献给谁

巴德的三条准则：擅长做的、希望做的、能赚钱的。

精益画布

精益画布的巧妙之处在于：它能让人很容易地发现创业中最大的风险，并且促使你理性、诚实地看待自己的创业。当你不确定是否真的找到了一个好的创业机会时，阿什建议你考虑如下几个问题：
-（1） 问题：人们都知道有“问题”存在，可你真正找它了吗？
-（2） 客户群体分类：你的目标市场是什么？如何把信息定向传达给特定群体？
-（3）独特卖点：你能以清晰、独特、令人记忆深刻的方式说明为何你的产品更加优异或者卓尔不群吗？
-（4）解决方案：你能为现存问题找到解决方案吗？
-（5）渠道：如何将产品或服务送到客户手中，又如何收取客户支付的款项？
-（6）收入分析：营收来自哪里？交易为一次性营收（直接交易，如购买一份食物）还是常续性营收（间接交易，如订阅杂志）？
-（7）成本分析：公司的直接、可变和间接成本都是那些？
-（8）关键指标：那些数据指标能让你了解公司的经营状况？
-（9）门槛优势：什么是你的“力量倍增器”助你在竞争者横扫对手、所向披靡？

职业规划 OR 创业规划：

• 如果你喜欢且擅长做某事，却不能以此谋生，那应该学会将技能变现；
• 如果你擅长某事且可以以之赚钱，但不喜欢它，学会说不；

• 如果你喜欢做某事且可以以之赚钱，但还不是很擅长，学会把它做好。

  
  

第4章 以数据为导向与通过数据获取信息

人类提供灵感，机器负责验证。

渐进式的改变可以达到局部极限，创新则可能导致全局洗牌。

单纯依靠机器的优化与进化具有相似的局限性。如果优化只是为了取得局部的极限，那代价可能是错失一个更大、更重要的机会。人的职责就是在数据优化的背后做个聪慧的设计者。

数据是检验假设的极佳工具，除非结合人类的反思，否则很难在产生新假设方面有建树。

10条创业者需要避免的数据圈套：
-（1）假设数据没有噪声。在卷起袖子分析之前，先好好检查你的数据是否有效、实用。
-（2）忘记归一化；
-（3）排除异常点。。那 21 个每天使用你产品超过一千次的用户要么是你产品最大的粉丝，要么是自动浏览网络的程序。不论他们是什么，简单将其排除不讨论都是不妥的。
-（4）包括异常点。尽管那 21 个每天使用你产品一千多次的用户从定性的角度讲十分有趣，因为其揭示了一些你意料之外的事情，但不适合用于建立一个普适的模型。莫尼卡提醒到：“你在打造基于数据的产品时，或许会需要排除这些点。不然，网站的‘猜你喜欢’功能会给所有人推荐相同的东西：你的忠实粉丝所喜欢的东西。”
-（5）忽视季节性；
-（6）抛开基数谈增长；
-（7）数据呕吐。如果你不知道什么数据对你更重要，那么即便你的数据统计板再大也没有用。
-（8）谎报军情的指标。倘若设置的阈值过于敏感，警报就会不停地聒噪，你也会渐渐开始无视各种异常。
-（9）“不是在这儿收集的”综合征。莫尼卡说：“将你的数据与其他来源的数据合在一起能带来很多独到的见解。高质量客户的邮编地址是否集中于寿司店多的地区？”这可能给你带来极好的新想法用于试验，甚至影响你的增长决策。
-（10）关注噪音。“人类与生俱来的模式识别能力，容易使我们误以为无规律的事物是有规律的，”莫尼卡提醒创业者，“把虚荣指标放在一边，退后一步，站在更高的角度看问题。”

第二部分 找到当前的正确目标

第5章 数据分析框架

戴夫·麦克卢尔的海盗指标说

麦克卢尔将创业公司最需要关注的指标分为五大类：获取用户（Acquisition）、提高活跃度（Activation）、提高留存率（Retention）、获取营收（Revenue）和自传播，简称AARRR。

这五个指标并不一定遵循严格的先后顺序。例如，用户可能先推荐某一个产品后再购买，或者在光顾很多次后再注册，但这五个指标确实是一个帮助你思考创业增长所需要素的好框架。

埃里克·莱斯的增长引擎说

黏着式增长引擎，黏着式增长引擎的重点是让用户成为回头客，并且持续使用你的产品，它和戴夫·麦克卢尔的提高留存率阶段这个概念类似。衡量粘性最重要的KPI就是客户留存率。此外，流失率和使用频率也是非常重要的指标，这解释了为什么你需要跟踪“距上次登录的时间”这样的指标。

病毒式增长引擎：所谓病毒式传播归根结底就是一件事情——让声名传播出去。此引擎的关键指标是病毒式传播系数，还有病毒因子和病毒传播周期。

付费式增长引擎：第三种驱动增长的引擎是付费。通常，在确知产品具有黏着性和病毒性前就开动这一引擎，是过于仓促的行为。

阿什·莫瑞亚的精益创业画布建议

精益数据分析阶段和关隘模型

在了解了以上数据框架后，我们需要用一个模型来确立创业通常经历的几个不同阶段，并确定表明你是否应进入下一阶段的“关隘”指标。在这个模型中，创业的五个独立阶段为：移情、黏性、病毒性、营收和扩展。

第6章 第一关键指标的约束力

OMTM（One Metric That Matters，第一关键指标）。

创业成功的一大关键是达到真正的专注，并且形成一套纪律来保持专注。

第一关键指标，就是一个在当前阶段高于一切、需要你集中全部注意力的数字。

同时跟踪很多指标很了不起，却也是让你失去专注度的不归路。让整个公司拧成一股绳，朝着同一个方向使劲的最好方法是：在足以验证商业假设的前提下，选择尽可能少的指标作为日常跟踪的对象。

正确地选择 OMTM 可以让你在更短的时间内做更多的控制变量实验，且更有效地比较结果。但请注意：OMTM 会随着时间变化。

使用第一关键指标的四大理由：

• 他回答了现阶段最重要的问题。
• 他促使你得出初始（区别创业成败的）基线并建立清晰的目标。
• 他关注的是整个公司层面的健康。
• 他鼓励一种实验文化。精益创业的关键在于快速且高频率地开展开发->测量->认知循环，而要点又在于高度提倡试验精神。

明确了应该关注的指标还不够，你还需要定立初始基准。为任何已知指标确定目标数字都是非常困难的。

何为等同于成功的数字目标？我们有两个答案。一是商业模式，它告诉你某一指标必须达到多少才能使商业模式本身成立。如果为达到商业目标，你需要 10%的用户来注册付费版本，那么 10%就是你的数字目标。然而，在创业早期，当你还在摸索商业模式时，它并不能够提供答案。此时，我们应考虑何为正常值或理想值，此即答案之二。

第七章 你所在的商业领域

无论哪个商业模式的繁荣，都需要将三个增长引擎的推力最大化。用可口可乐公司首席营销官塞尔希奥·齐曼的话讲，营销就是更频繁地向更多人销售更多的商品，从而更有效地赚到更多的钱。

创业的增长少不了奇曼名句中的这五个杠杆：

• 更多的商品意味着推出新产品和新服务；
• 更多的人意味着获取更多的用户；
• 更频繁意味着高用户粘性、低流失率；
• 跟多的钱意味着追加销售，将用户愿意支付的价格最大化；
• 更有效率意味着降低完成以及支持服务的成本，同时还意味着通过尽量少打付费广告，多利用口碑营销来降低获取客户的成本。

用户类型：

• 有些用户会对你很好，但也需假以时日才能表现出来。印象笔记的免费增值模式之所以奏效，是因为它能够让很多用户最终升级为收费版，但从免费到收费的转化周期可能是两年。
• 还有一些用户能为你做的至多是一些免费的营销。尽管他们可能永远不会成为付费用户，但他们可以为你打造产品的口碑，甚至邀请到可能会付费的用户。
• 最后一些则完全是坏的，他们分散你的精力，消耗你的资源，在你的网站上发布垃圾信息，扰乱你的数据分析。

你需要能够区分开哪些是真正的、有价值的用户，哪些只是路过、好奇乃至有害的用户。把这两类用户划分清楚后，接下来要做的就是通过改进产品，尽可能增长优质用户的比例，同时驱逐劣质用户。

商业模式拼接书

商业模式是许多事物的结合体，它取决于你如何销售、如何送达你的产品或服务、如何获取客户以及如何从他们身上赚钱。

商业模式的五个部分：

• 获取渠道，人们是如何得知你的；
• 销售手段，如何说服访问者在你的身上花钱，继而成为你的客户；
• 营收来源，如何收钱。收钱的方式可以是交易、订阅、按用量计费、广告收入、转售数据捐款等多种形式；
• 产品类型，你在收钱之外提供了什么价值？
• 送达模式，你如何将你的产品送至客户手中。

第8章 商业模式一：电子商务

你的电商是那种模式：

• 1、用户获取模式。如果今年的重复购买率不足 40%，则说明经营重心应放在新用户的获取上。
• 2、混合模式。如果今年的重复购买率为40%~60%，则电商公司应兼顾新客户的获取与回头客的招揽。
• 3、忠诚度模式。如果今年的重复购买率达到 60%及以上，则该公司应将经营重心放在客户忠诚度上，即鼓励忠诚的回头客更加频繁地消费。只有在电商拥有如此的用户参与度时，忠诚度计划才会奏效。次年重复购买率是预见电商能否取得长久成功的先见性指标。即使电商的运营时间还不足一年，也可以通过计算 90 天的重复购买率，来预测所处的模式。

各模式间并没有优劣之分。凯文有一些客户的年度重复购买率只有 25%，但这他们（电商公司）却依然很成功。这是因为他们知道自己真正需要的是以相对较低的成本获取大量的新客户，因此将全部营销精力都放在了可靠且低廉的用户获取渠道上。

除明确模式外，决定电商网站成败的另一关键是定价。处于用户获取模式的电商更是如此，因为他们只有一次机会引导访客消费。

奢侈品店案例，一些重要指标：

• 转化率，转化率指访客中发生购买行为的比例。它是评价电商健康程度的最基本指标之一。
• 年均购买率，转化率虽然重要，却并非电商的全部。90 天内重复购买率是判断电商所属类型的绝好指示剂。实际上所谓的电商类型也并非绝对，但至少可以帮助你知道到底是该着重培养忠诚度还是努力获取新用户。
• 购物车大小（文中翻译，本人理解表示的是购买量/金额），电商成功的关键在于能否增加买家的购物车大小；购物车大了才能赚大钱。我倾向于把客户获取成本看作是相对固定的，因此订单量越大，利润率就越高。”
• 弃买率，任一步骤放弃购买的用户比例即为弃买率。把弃买率分解到每一步是十分必要的，因为这样才能得知哪一步造成的损失最大。有时造成最大损失的可能就是注册表中的某一项，例如询问顾客国籍可能会让用户觉得不够亲切。ClickTable 等工具可自动分析表单内各步骤的弃买率，从而有助于找到转化过程的瓶颈，即客户流失的具体步骤。
• 客户获取成本；
• 平均每位客户营收（或客户终身价值）对于所有电商模式而言都十分重要，不管侧重点是新客户的获取还是忠诚度的培养（或是双管齐下）。就算你的网店从不考虑忠诚度问题（因为销售的商品购买频率很低），但却仍然希望每位客户买得越多越好；可通过加大购物车大小、提高转化率并降低弃买率来达到这一目标。平均每位客户营收是包含了其他关键数字的综合指标，是衡量网店健康程度的唯一标准。
• 关键词和搜索词。若以收费搜索为渠道，将不可避免地为谷歌等搜索引擎上的热门关键词而与其他人展开竞价。如此一来，找出那些“性价比”相对较高，不太贵但仍能带来可观流量的关键词就成了搜索引擎营销者赖以为生的技能。若以免费搜索为渠道，则会把更多的精力花费在创造优质、吸引人且可提升网店搜索引擎排名的内容上，并在网站文案中包含买家会用到的搜索词（从而使网店以很高的排名出现在搜索结果中）。同时还可对网店内部的搜索进行分析。首先，需要弄清楚大家在找些什么。其次，如果有大量搜索指向某一特定的商品分类，则说明可能需要调整一下该类别的位置，或是将其加入首页，看看能否更快、更好地抓住人们对这一产品类别的需求，进而卖出更多商品。
• 推荐接受率。我从推荐的商品中获得了多少额外的营收？
• 病毒性；
• 邮件列表点入率；
• 线下线上相结合；
• 运送时间；
• 库存可供率；

第9章 商业模式2：SaaS

SaaS 指按需提供软件的公司，通常以网站的形式出现。
很多 SaaS 提供商选择将其服务分层出售，月费也随所提供功能的不同而不同。

对于 SaaS 公司而言，增加一个客户的边际成本几乎可以忽略不计（想想 Skype 获取一个新用户的所需成本有多么少），因此很多 SaaS 提供商都选择通过免费增值模式4
来获取客户。

栗子：现在设想一家做项目管理工具的创业公司，它允许用户免费试用其产品，但会在同时进行的项目数超过 3 个时开始收费。该公司关注以下几个关键指标：

• 眼球。网站吸引访客的效果如何；
• 参与度。有多少访客注册成为了免费版或试用版的客户；
• 黏性。有多少客户真正在使用你的产品；
• 转化率。有多少免费用户最终成了付费客户，这其中又有多少人升级到了更贵的服务级别；
• 平均每位客户营收。单位时间内每位客户带来的营收；
• 客户获取成本。获取每一位付费客户的所需成本；
• 病毒性。客户邀请他人或向他人推荐公司产品的可能性以及所需时间；
• 追加销售。是什么促使客户支付更多费用以及这种情况的发生频率；
• 系统正常运行时间和可靠性。公司会面临多少用户投诉、问题升级或服务争端问题；
• 流失率。单位时间内流失的用户和付费客户人数；
• 终身价值。客户使用产品期间的付费总额。

随着创业公司的发展，对公司起关键作用的指标也会自然而然地发生改变。最初的指标主要围绕“真的有人在乎这件事吗？”这种简单问题，并一步步发展到“公司具有可扩张性吗？”这种更复杂一点的问题。当你开始关注更加复杂的指标时，可能会发现公司模式存在着根本性缺陷并且无法持续发展。这时不要轻易推倒重来：有时你需要的只是一个新的市场，而非新的产品，且该市场可能并没有你想像得那么遥远。

衡量参与度

用于衡量参与度的终极指标是日活跃量。

将产品的早期版本推向市场，测试用户的反应，然后找出对产品反响最大（即参与度最高）的人群。如果有一小部分用户，即早期采用者对你的产品爱不释手，则需找出这些用户的共同点，并以其需求为工作重点，着力发展这一小部分用户，抢占滩头。从参与度高的子群体做起，可极大地加快迭代速度。

理解客户的行为，并以此为基础设置准线，这一点十分关键。也许这类应用的参与度指标应是周活跃用户数或月活跃用户数。

最理想的状况是早期用户即可代表主流群体，然后以他们为起点，扩大商品市场。

衡量参与度时，不要只关注访问频率等原始数据，试着找一下用户的使用规律。例如，你知道了用户每周登录三次，很好，但是他们在应用里面都做些什么呢？如果每次登录只是在应用里停留几分钟怎么办？这是好事还是坏事？等等。这些规律需要靠以下两种方法分析得出：

• 要想找出产品的改进点，首先应将理想用户和非理想用户区分开来，并找出二者的不同。如果你发现某类人群做了很多你希望他们做的事，即可将其设为目标人群；
• 要想判断某项产品改动是否奏效，可先测试部分用户的反映，然后将测试结果与对照组进行比较。如果新添加了一个报表功能，可先以半数用户为测试对象，观察是否会有人因该新增功能而多使用本产品几个月。如果无法在不激怒另一半客户的情况下完成测试，至少可以比较功能上线前后的用户行为有何不同。

流失率

流失率指在一段时间内流失掉的用户比例。时间单位可以是周、月或季度等，但所有指标的时间单位应保持一致，这样才具有可比性。免费增值模式或免费试用模式中，你同时服务着（不付费）用户和（付费）客户，因此二者的流失率也应该分开考量。

修正的流失率。

难题：免费增值、分级收费以及其他定价模式

对于 SaaS 公司而言，最大的困难来自于两个方面，即产品推广方案以及分级定价。

• 尽管免费增值模式可见度更高，但它实际上是一种销售策略，需谨慎使用；
• 在 SaaS 中，流失率等于一切。如果忠实用户的形成速度要高过用户流失速度，你就可以生存下来；
• 需在用户转换成付费客户以前便衡量其参与度，并赶在客户流失以前对其活动进行分析，以采取先见性的措施；
• 很多人把 SaaS 模式和订阅等同起来，但完全可以采用许多其他方式来销售按需软件，有时还会比订阅模式奏效得多；

第10章 商业模式：免费移动应用

移动应用是随 iPhone 和 Android 等智能手机生态系统的普及而兴起的一种创业商业模式。一些开发者主张先从 Android 应用试起，因为 Android 应用更容易实现频繁的更新。这些开发者验证了 Android应用的最小可行化产品后，将阵地转移至了限制更多的苹果应用。

移动应用的开发者通过以下几种方式在应用内赚钱：

• 可下载内容（如新地图或车型）；
• 角色天赋、虚拟外观定制和游戏内容（宠物或虚拟角色的一套衣服）；
• 优势（更好的武器、装备升级等）；
• 节省时间；
• 跳过冷却/等待时间；
• 追加销售至付费版本；
• 游戏中的广告；

假设有一款手机游戏，可通过游戏内的购买和广告来盈利。该假想公司关注的重要指标如下所示：

• 下载量；
• 获客成本（CAC）；
• 应用运行率；
• 活跃用户/玩家的比例；
• 付费用户率；
• 首次付费时间；
• 用户平均每月营收（monthly Average Revenue Per User，ARPU）；
• 点评率。在应用商店为应用评分或评论的用户比例；
• 病毒性；
• 流失率；
• 客户终身价值。

大部分营收来自于一小部分用户，应将该这部分用户单独划归一组进行分析处理。虽然关键指标是平均每位用户营收，但最好同时跟踪平均每位付费用户营收，因为“鲸鱼”玩家和其他玩家的行为想法往往相差甚远。

第11章 商业模式四：媒体网站

如果你的商业模式与媒体网站最为相近，则应把主要精力放在广告商意图的传递上，并通过浏览、点击或销量来获取营收。谷歌搜索引擎、CNET 首页以及 CNN 网站都是典型的媒体网站。

广告收入可以有很多种形式。有些网站通过出售广告位或达成赞助协议来赚钱。有时广告收入与点击量或后续销售的提成有关，有时则以每次访客来访时显示的广告赚钱。

媒体网站最为关注的是点击率和展示率，因为这两点直接和金钱挂钩。但同时也应最大化访客在线时长和页面浏览数量，以及独立访客（相对于重复访客）数，因为这些指标代表了库存（访客看到广告的机会）以及广告商可能感兴趣的观众群体。

媒体网站关注下面这些指标：

• 访客与流失率，访客人数及忠诚度；
• 广告库存，可供变现的广告展示次数；
• 广告价格；
• 点击率；
• 内容与广告之间的平衡；

如可测试不同布局（如广告较少的网站布局）的访客分段，即可确定网站应为页面商业内容支付的“流失税额”，继而在该费用与广告营收间做出权衡；

（网站）会话次数与（搜索链接或引用链接）点击次数之比是判断网页性能和稳定性的良好指标。

每个媒体网站都面临着一个重大决定，即如何在少打广告的前提下赚到足够多的钱。在做出最终决定前需考虑以下两点因素：

• 广告空间。广告过多会降低网页的可读性以及访客忠诚度。
• 内容。如果网站内容只是为了突出广告关键词，以盈利更多，则会使文章感觉不自然，读起来像软文。

第12章 商业模式五：用户生成内容

用户生成内容网站的首要目的是将用户聚集在一起，组成在线社区并生成用户内容。其核心关注点在与培养一个能够生成内容的活跃用户社区。失去了用户活动，则此类网站也就失去了生命力。

此类商业模式需重点关注优质内容的生成，此内容不仅局限于帖子的发布与上传，还包括投票、评论、不良内容举报以及其他有价值的活动。

关注以下指标：

• 活跃访客数。访客回访频率，以及每次来访的停留时间；
• 内容生成；
• 参与度漏斗的转化，网站是否有效的增加了用户参与度；
• 生成内容的价值。内容的商业价值，如捐款或广告收入等；
• 内容分享性和病毒性。内容是如何被分享的，分享又是如何有利于网站发展的；
• 消息提醒的有效性。看到推送通知、邮件通知或其他提醒时，给予回应的用户比例。

访客参与度

UGC 网站十分关注最后访问时间，即用户上一次访问网站的时间。衡量这一指标的简易方法是计算一个比值，即今日访客中，曾在本周早些时候访问过该网站的人数比例。无论用户是否创建过账号，均可通过该比值，判断其是否已经转变成了常客。

另一体现参与度的指标是距上次访问的平均时间，不过在计算前需排除超出某临界值（例如 30天）的用户数据，否则已流失的用户会扰乱正确的数值。

在发展的初期阶段，UGC 网站还需解决鸡生蛋、蛋生鸡的问题。此类网站需要能吸引用户的内容，然后再靠用户生成更多的内容。

在 UGC 商业模式中，通过消息提醒不断将用户召回应用，是保持用户参与度的必备要素之一。

第13章 商业模式六：双边市场

双边市场是电商网站的一个变种。

本模式中，公司通过帮助买家和卖家在网上达成交易来盈利。下面几种商业模式都含有一定的双边市场成分：

• 房地产交易网站让买家通过各种条件筛选想要购买的房产，并在买卖双方达成房产交割协议时收取一定的服务费。服务费用可以是固定的手续费，也可以按交易价格的百分比收取；
• Indiegogo2是一家让艺术家展示自己的创作计划并筹集资金支持的网站；
• eBay 和 Craiglist3让卖家在网站上架、推广商品，并允许买家直接从卖家处购买商品；
• 应用商店以共享应用收入为条件，允许软件开发者上传应用以供消费者下载。
• 单身男女可在交友网站上浏览对方信息，但网站会收取一定的介绍费，或只对付费用户开放特定信息；
• Hotwire 和 Priceline4允许酒店将空房列在网站上打折出售，消费者只有在成功秒杀后才能得知自己订到了哪家酒店。

上述例子中均包含一个共享库存模型以及两个利益相关方（买家和卖家、发起人和资助者、单身男女、酒店和旅客），并在双方达成利益协议时获得相应收入。

双边市场面临着一个特殊的问题，即必须要同时吸引买家和卖家。重点关注有钱的一方。通常这一方指的是买家，找到一群愿意花钱的人后，再找到一群愿意挣钱的人要容易得多。

无论如何，你都需要在买卖双方之间选出想要先行发展的一方。

鸡生蛋、蛋生鸡问题解决策略的好坏是双边市场的一项逛街指标。

建立双边市场的第一步是创建库存（供应）或受众（需求）的能力，这也是应首要衡量的内容。

双边市场建设初期，需要关注的指标主要围绕吸引力、参与度以及关注群体的发展状况。

将双边市场的关键指标分为三类，即买方活动、卖方活动和交易活动。建议将买家视
作主要关注对象，想赚钱的人不难找，难找的是想要花钱的人。

需关注指标：

• 买卖双方的人数增长。买卖双方人数的增长速率（通过回访人数测定）；
• 库存增长。卖家新增库存（如新上架商品等）的速率，以及商品页面的完整性；
• 搜索有效性。买家的搜索内容，以及该内容是否与所建库存相匹配；
• 转化漏斗。商品售出的转化率，以及各种可用于显示有助于商品出售的细分因素，如第 1 章 Airbnb 案例中的专业房产摄影；
• 评分以及欺诈迹象。买卖双方的互相评分、欺诈迹象以及评论语气；
• 定价指标；

当谈及可持续的竞争优势时，需求要强过供给。

第14章 创业阶段的划分

移情、粘性、病毒性、营收、规模性。

第15章 阶段1：移情

创业伊始，你投入时间找寻对人们重要的内容，并设身处地地考虑相关问题。你通过聆听搜寻线索，通过关怀他人挖掘机遇。在这一阶段，你要做的不是证明自己有多聪明，或是找出相应的解决方案。

你要做的是尝试了解他人所想，学会换位思考。这意味着你需要发现并验证问题，然后查看所提出的解决方案是否有效。

指标：在移情阶段，你将重点放在了定性反馈的收集上，并主要通过有关问题和解决方案的用户访谈来完成这一工作。你旨在找到一个值得解决的问题，以及足以获取早期用户的解决方案。而要想获得这些信息，就必须走出办公大楼。

精益创业的第一阶段旨在判断问题是否足以让足够多的人感到困扰，以及了解目前是如何试图解决这一问题的。让我们把这句话拆开来理解：

• 问题足以让然感到困扰；
• 有足够多的人感到困惑；
• 他们已经试图解决这一问题；

注意，在某些情况下，市场并不知道自身存在着问题。

表明所发现问题值得解决的征兆。

如何进行问题访谈是一门技术活，可参考书中详细介绍，这里仅摘取一些简要：

• 简要的为访谈流程做好准备；
• 通过收集人口统计资料来检测客户群体；
• 通过讲故事来设置问题情境；
• 通过让受访者对问题排序来检测问题；
• 检验解决方案；
• 在访谈结束前提出一些要求；

避免引导受访者：

• 不表明自己的意图；
• 保证问题的真实性；
• 刨根问底；
• 寻找其他蛛丝马迹；

聚合性问题访谈可为你将来的行动设定明确的方向，但要冒一定的风险，即由于过分关注某些自认为重要的问题，而无法让受访者说出对他们而言可能更加重要的问题。例如，你可能成功指引受访者回答了自己预先设计的问题，却无法从答复中发现意料之外的相邻市场或需求。

而发散性问题访谈则要随机得多，其目的在于扩大可用于解决方案的搜索范围。在此类问题访谈中，你与受访者讨论的是一个很大的问题空间（医疗、任务管理、交通运输、预订假期等），并要求其说出自己的问题。你并没有提出一堆问题，并要求受访者对这些问题进行排序。相反，你或许想要印证一两个问题，但你不会直接问，而是通过受访者提及这些问题的次数来判断，并在一定程度上验证访谈的成功与否。

发散性问题访谈的风险在于，你关注的问题数量太多、范围太广，没有让受访者重点关注其中的某个问题。此类问题访谈常常抛给你太多的问题，却不能提供足够多的类似问题以及清晰的行动路线。

经过一定的实践后，才能在两种访谈间找到恰当的平衡点。一方面，你希望给受访者机会，让他们告诉你自己想要的是什么，但当你自认为找到有价值的问题时，又不得不做好准备，从而让受访者重点关注此类问题。同时，如果受访者无法与你产生共鸣，则不应反复强调这些问题。

人们目前在如何解决问题：

•  有多少人从未尝试着解决问题？如果连尝试都未曾做过，在前进的道路中就要特别小心了。你必须首先让人们意识到问题的存在。
• 有多少人主动提供了“足够好”的解决方案？

有足够多的人在乎这一问题吗？如果你找到了一个让人们感到足够痛苦的问题，接下来就应该去了解市场的规模与潜力。记住，单一的客户无法代表市场。在解决只有极少数人才真正在乎的问题时，你必须格外小心。

怎么才能让人们意识到这一问题？如果受访者不知道问题的存在（但你有充分的证据证明它的确存在），你就需要了解一下使其意识到问题存在的难度，以及应如何让其意识到这一点。

可以通过一些便捷的网络工具来找到访谈对象和大规模地收集答案。

最小可行化产品。

移情阶段总结：

• 你旨在找到一个人们愿意为之付钱的待解决问题。从初步设想到目标实现，数据分析一直都是方法的衡量工具；
• 一开始，为发现未知机遇，你展开了探索开放式的定性讨论；
• 后来，为找到问题的正确解决方案，你展开的讨论开始变得更为量化与聚合；
• 你可以使用工具来批量获取用户答案，并在确定好要打造的产品时，建立起用户群。

清楚地了解待解决问题，并且在知道进军市场方法的前提下，自信能够从大规模市场中切实地获取利益，就说明是时候开发一个能留住用户的产品了。

第16章 阶段2：粘性

最小可行化产品的粘性：你需要的不只是用户深度参与的表征（日/周/月活跃用户等），还要有证据表明你的产品正逐步成为用户生活必不可少且难以替代的一部分。

你的第一要务是打造一组核心功能，以保证用户的频繁使用与功能的成功应用，即便受用群体只是一小群早期用户。做不到这点，也就没有发展的稳定根基可言。你最初的目标市场可以非常小，只是高度关注于你认为能有良好产出的一小群用户而已。

在进入病毒性阶段以前，你需要证明两件事：

• 人们是否在如你所料的使用着产品？
• 人们是否从你的产品中得到了足够多的价值？他们也许会喜欢你的产品，但如果他们不愿为此付费、点击广告或邀请好友，你可能还是没有生意可做。

迭代最小可行化产品：最小可行化产品不是产品，而是一个过程。不是说把产品放到更多人手里以后，用户就会增长。你需要很多次迭代，才可以把关注点转移到最小可行化产品的用户获取上。在迭代中，你的目标是提高跟踪中的核心指标。如果新功能无法显著提高第一关键指标，则应删除该项功能。不要迷恋微调和润色，现在还不是打磨的时候，而应去寻找合适的产品和市场。

过早追求病毒性。但除非用户具有一定的参与度和黏性，否则即便拥有很多用户也不
等于产品具有吸引力。

最终的目标是留存率：用户对产品（以及产品的其他潜在用户）的参与度越高，越有可能长久地使用该款产品。（暂时）忘记病毒性增长，可以让你更清楚下一步应往最小可行化产品中添加何种功能。扪心自问：“我是否相信这项功能（或改动）会增加产品的黏性？”如果答案是否定的，请把此项功能抛诸脑后。但如果答案是肯定的，则需想办法验证这种假设并着手开发这一功能。

开发功能前七问：

• 这个功能有什么帮助？
• 你能衡量这一功能的效果吗？
• 功能开发要多久？
• 这一功能是否会使产品变得太过复杂？
• 这一新功能会带来多大的风险？
• 这项新功能有多创新？
• 用户说他们想要什么？用户重要，用户反馈也很重要，但完全相信用户所言又是有风险的。注意不要只根据用户反馈就过度优先某项功能。用户会说谎，而且他们也不想伤害你的感受。用户的行为要比话语更为可靠。

改善对用户反馈的解读的三点建议：

• 提前计划好测试，并在测试前理清自己究竟想要知道些什么。
• 选择特定的交谈对象；
• 在手机数据的同时快速评审结果；

下面这些信号说明你已拥有最小可行愿景：

• 你在打造一个平台；
• 你有重复性收费的能力；
• 你形成了自然的阶梯定价；
• 你与一场颠覆性的革命息息相关；
• 用户自发成为拥护者；
• 你能引发一场价格战；
• 你正处于一场环境变革之中；
• 你拥有一种可持续性的压倒优势；
• 你的边际成本逐步降为0；
• 公司模式中固有的网络效应；
• 有多种赚钱方式；
• 因客户的盈利而盈利；
• 你的周围会形成一个生态系统；

粘性阶段总结：

• 你的目标是证明自己已采用一种吸引回头客的方式解决了问题。
• 本阶段的关键是参与度，以用户与你的交互时间以及回访率等作为衡量标准。你还可以跟踪营收或病毒性，但目前这些还不是你关注的重点。
• 即便你开发的是一款最小可行化产品，但仍应以感染客户、员工以及投资人为目标。此外还需通过一种可靠的方式，实现从当前验证到未来愿景的转变。
• 在证明人们确实会如你所愿地使用产品以前，先别加快开发的速度。否则，你就是在费时费财地开发一款毫无用户回头率的产品。
• 在优化产品黏性的同时，利用同期群分析来衡量每一次产品改动所带来的影响。

第13章 阶段3：病毒性

进入病毒性阶段后，即可重点关注用户获取与增长，但同时也要留意产品的黏性。

病毒性指用户与他人分享你的产品或服务，我们可将其分为三种类型：

• 原生性病毒。根植于产品内部，作为产品的使用功能而存在；
• 人工病毒性。一种迫于外力的存在，往往根植于一套奖励系统；
• 口碑病毒性。源自于满意用户的交谈，与产品或服务无关；

病毒性阶段指标：病毒式传播系数，每位现有用户能够成功转化的新用户数。最终，我们追求的是一个大于 1 的病毒式传播系数，因为这意味着你的产品可以实现自给自足。可以通过一些努力让病毒系数更接近1：

• 重点提高接受率；
• 试图延长客户的生命周期，让其有更多的时间来邀请他人；
• 试图缩短邀请的生命周期，以加快增长进程；
• 设法说服客户去邀请更多的人。

黑客式营销是一种用于形容数据驱动游击式营销的流行说法。黑客式营销进程的关键在于你的早期指标（又称作先行指标，即可预示未来的指标）。

优秀先行指标具有一些共同特征：

• 先行指标往往与社交（发送链接给好友）、内容创作（帖子、分享、赞）或回访频率（上次访问时间、在线时长以及每次访问页数）联系在一起。
• 先行指标应与商业模式的某部分明显相连（如用户数、每日流量、病毒式传播或营收）毕竟，这是你最终希望改善的商业模式。你并不只是想要增加每位用户的好友数，而且想要增加忠实用户的数量。
• 该指标应出现在用户生命周期的早期或转化漏斗的上游。
• 先行指标也应是一种早期推断，这样你就可以尽快做出相关预测。

你可以通过市场细分和同期群分析找到先行指标。观察两组用户，其中一组在使用中遇到了阻碍，你可能会发现两组的共同点。

病毒性阶段总结：

• 病毒性指信息从现有的“已感染”用户到新用户的传播能力。
• 如果每位用户都能成功邀请一位以上的用户，你的增长几乎是可以保证的。但很少有这样的情况，任何口碑传播都有益于你的客户增长，并降低你的总体客户获取成本。
• 用户与产品交互时，原生病毒性就会显现出来。人工病毒性受到刺激变得不太真实。而口碑病毒性虽然难以创建与跟踪，却带来了许多早期用户。你需按照三种病毒性来划分用户。
• 除病毒式传播系数外，还需关注病毒传播周期。用户越快邀请其他人，你的增长速度也就越快。
• 在病毒性阶段和营收阶段增长时，你试图寻找的是未来增长的先行指标，即在用户生命周期早期可预测（甚或控制）未来的可衡量指标。

第18章 阶段4：营收

营收阶段旨在将工作重心从证明想法的正确转移到证明你能以一种可扩展的一贯自给方式赚到钱。

营收阶段的指标：平均每位客户营收才是企业健康程度的更好指标。如果整体营收在上涨但平均每位客户营收却在下降，就意味着为保持当前的增长率，你需要获取更多的客户。

在营收阶段，你需要找出哪个更能最大限度的提高你的平均每位参与客户营收：

• 如果你脱离不开单笔交易的实际成本（如直销、快递发货或签约经销商），则“更高效”可为你商业模式的供/需方面带来举足轻重的影响。
• 如果病毒式传播系数数值很高，“更多的人”则显得尤为重要，因为你在客户获取成本的每一块钱里，都注入了强大的力量倍增器。
• 如果你的客户忠诚度非常高，每次都选择在你这里消费，则“更频繁”要更为关键，你需重点想办法让客户来得更频繁一点。
• 如果你倾向于大金额的一次性交易，则“更多的金钱”将对你大有裨益，因为你只有一次从客户身上捞钱的机会，需尽可能地榨取客户的价值。
• 如果你采用的是订阅模式，并且在与客户流失做斗争，则利用追加销售介绍客户使用具有更多功能的更高容量套餐当属提高现有营收的最佳方式，这样你就有很多时间去争取“更多的商品”。

要想将营收转化成更多的客户，就离不开这一最基本的定律：用户获取成本应少于最终营收。

客户终身价值——客户获取成本的数学关系还需反映出客户获取成本与最终营收间的时间延迟。你所接受的每笔投资或贷款并不只是让你在当前达到收支平衡，还是在为你的预期营收做铺垫。

市场-产品契合

大部分人在产品表现不太好时的第一反应是添加更多的功能。我希望我们已在前文中论证了这种方法的错误性，因为某功能一下子解决客户问题的几率是非常小的。相反，你可以尝试向一个新市场转型。市场的改变可能要比产品的改变更为容易。

一些为现有产品找到契合新市场方面的建议：

• 重新审视你的旧有假设。如果你并没有就特定市场的合适缘由做出过假设，现
  在就是事后分析，并充分利用后见之明的时刻。
• 开启排除过程。你可以在短时间内排除掉一些市场/商业模式。
• 深入研究。确定新的潜在市场和可能的商业模式后，即可进行深入研究并全面开展客户开发流程。在每个市场选取 10~15 个潜在客户进行访谈，以验证你对他们的问题做出的假设。
• 寻找相似性。

收支平衡的准线

营收并非唯一重要的财务指标。比起营收，你更在乎收支平衡，亦即营收可经常大于成本支出。追求盈利能力可能并非正确，或许你还可以关注其他指标，如客户获取等。

考虑以下几个可能的“关隘”，以决定自己是否准备好进入规模化阶段：

• 可变成本收支平衡。
• 客户收支平衡时间。
• EBITDA收支平衡。
• 休眠收支平衡。如果你把公司的各方面都缩减到最低限度，只维持供电
  并服务现有客户，却很少做其他的，你能存活下来吗？你唯一的增长渠道来自于口碑传播或病毒性，客户也不会获得新的功能。但这也是一个收支平衡点，你可以“主宰自己的命运”，因为你可以无限期地生存下去。

营收阶段总结：

• 营收阶段的核心公式是用客户收益回报减去客户获取成本。这就是可推动你增长的投资回报。
• 指标从使用模式转移到了各种营业比率。
• 把企业想象成一个能把少量钱转化成更多钱的机器。投入与回报的金额比例，以及可以投入的最大数额，都决定着企业的价值。
• 你试图找到应该关注的重点，如客户每单更高的消费、更多的客户、更高的效率以及更高的频率等。
• 如果事情进展得不顺利，也许把初始产品转型到新市场，要比从头再来更加简单。
• 尽管你的目标是增长，但你仍应适时留意一下收支平衡的情况，因为一旦你的收入能够弥补所有的支出，就能够无限期地存活下去。

若营收和利润都已达到商业模式中的目标值，即可开始企业的整体性扩张。

第19章 阶段5：规模化

规模化阶段的指标：在规模化阶段，你需要比较不同渠道、地域和营销活动内的高阶指标。

若规模化可以带来边际收益则非常好，但你必须提防参与度的下降、前期市场的逐步饱和以及不断上升的客户获取成本。

我们提出一种简单的方法，用以重点关注那些给予你改变能力的指标，并避免由于拍脑袋决策而举棋不定。我们称之为“三个 3 模型”：

• 三大假设。在当前的商业模式中，你有着一些基本的假设，每种假设都配有一个相关的指标，以及一条事先设定好的准线。此种假设的更替不应过快，变换频率不要超过每月一次（除非你正处于加速器项目之中，或是有一些不可抗拒的时间限制）。尤其是在规模化阶段，就更不应该过于频繁地变动假设。在管理层，你需要定义一定的战术以实现重大假设。这些战术应贯彻给公司的每一名员工，管理层还需把每份战术落实为可在当周执行的三大行动。
• 三大行动。在管理层，你需要为实现你假设中的战略而制定具体的战术。这些战术需要贯彻给公司的每一个人，管理层还需要能够将其中每一个战术都落实为三个可开展的行动供员工在当周执行。
• 三大试验。每一天，公司都在为战术行动的完成而执行着各种任务。对于每一项行动而言，你都在进行哪三项任务？哪三个试验？你要如何选出优胜者？

在规模化阶段形成纪律。

规模化阶段总结：

• 在规模化阶段，你对自己的产品和市场已经有了清楚的了解。你的指标在这时应侧重于所处生态系统的健康程度，以及你进入新市场的能力。
• 你开始关心薪酬、API 流量、渠道关系以及竞争者。然而就在之前，这一切还都是干扰信号。
• 你要清楚自己是更注重效率还是差异化。在规模化阶段想要二者兼顾十分困难。如果你追求效率，就需节约成本；如果你追求差异化，则需扩大利润率。
• 随着公司的发展，你需要在同一时间关注不止一个指标。为不同的指标建立一个层级关系，以使策略、战术和执行与公司的长期目标相一致。我们称其为三个 3。

第20章 模式+阶段决定你跟踪的指标

找到应当关心的指标后，即可明确下一个问题：我应该尝试些什么？怎样的选择才是正常的？

第三部分 底线在哪里

第21章 我是否足够优秀

定义“正常情况”是必要的，我们有两个重要的理由。

首先，你需要知道你的大致表现怎么样。如果你现在的表现与其他人差得太远，就应该意识到这一点了。另一方面，如果你已经做得足够好，而仍然继续改进的话，因为你已经优化了一个关键指标，所以你的改进所产生的回报会越来越少。

其次，你需要知道你处于什么领域。

你很容易为了优化一个看上去很差的指标投入可观的时间和精力。在弄清你相对于竞争对手和行业平均值的位置之前，这样做都是盲目的。如果你有一个基准，那就能够决定是继续优化某个指标，还是转而解决下一个问题。

增长率，参与访客数，定价指标，客户获取成本，病毒性，网站参与度，网络性能。底线在哪里？

第22章 电子商务：底线在哪里？