阅读本文需耗时7分钟
原文链接: Why Startups Fall Apart at 50 Employees

随便问一个待过不止一个创业公司的人，他们会告诉你同一件事:"创业公司一旦达到50人的规模，就会开始走下坡路"，我称之为创业公司的青春期，我分别作为雇员或雇主经历过几次这个“青春期”。

What?

具体情况是什么样呢？

规模从1到10人

这个时候，元老员工开始记不住新员工的名字，他们虽然嘴上不说但是开始厌烦需要教另一个“笨蛋”如何去做一件简单重复的事情，也开始无法忍受错误，即使这个错误他们自己也犯过。

规模从10到25人

在这个时间段，第二梯队的员工开始组织起有保护意识的小群体，他们偶尔会提及过去的美好时光”good old days“, 对于头衔和职称越来越重视，开始讨论瓜分”高级”的前缀。

规模从26到39人

权力开始扮演越来越重要的角色，一旦新人开始形成小部落，第三梯队的员工会开始对老员工宣战。

规模从40到49人

WTF is going on?

当然不可能每个人都符合这个过程中的心态，但是至少对于大部分人是正确的，如我所说，这些历程我都曾经历过，我在此也不是对员工进行批判。

当然，我有一丝批判的味道，重要的是我们需要知道当公司似乎要脱轨时应该怎么做，我们需要让青春期的公司走出家门，像成年人一样踏入社会的舞台。

How?

规模达到50人时开始混乱同样也具有几个正面意义，首先，毋庸置疑它表示公司正在成长，甚至是以超出计划的速度在成长，而且只要增长并不是完全超出掌控，这就是一个让人喜闻乐见的问题。

如果公司确确实实在自发地有机地增长，那么可能已经形成了企业文化、常用交流用语和一些虽未明文规定但已被大家接受的规则。一般通过面对面交流而非大大小小的会议，这也意味着没有浪费太多时间让所有人站在同一个立场上。

混乱意味着公司管理者的大部分时间花费在打磨产品、深入市场、取悦用户上，没有在公司自身的组织架构上花费太多精力，也是一个信号，一个提醒我们需要在公司垮掉之前琢磨一下如何让它正常运转的信号。

即使眼下万事正常运转，随后也会出问题(Even if everything goes right, things will go wrong)

正如所有为人父母者所知，没有治愈青春期少年问题的万能药，我们只能等待他们自行成熟。有一个我讨厌的关于混乱的顺口溜：“storming, forming, norming, performing”，这句话适用于此时的混乱，但我不喜欢因为我觉得它并没有任何帮助。

我们不能完全解决混乱的问题, 但是我们可以采用一些措施来保证自己在混乱中存活下来。以下是一些我最熟悉和感兴趣的措施:

啥也不做

这是一个正经的选项，许多公司在流失人才之前都这么干, 并不是说完全什么都不做，那是不可能的，问题会出现我们也无法掩盖问题，"啥也不做"意思是不未雨绸缪，在问题产生时才去解决问题。

我并不推荐此措施。

如果我们开始在缺少严格考核制度的情况下开始分发“高级”的职称会怎么样？可以想象一下没有制度的情况下会发生什么。比如说会议，我们需要制定规则来规定何时以及如何发起会议，否则每个人的日程都会被填满，会议室会变得稀缺，而且结果什么事都没被解决。再来讨论远程工作，如果我们没有严格的制度，即使眼下万事正常，随后也肯定会出问题。不只是说会不会有人滥用远程工作的权力，也需要考虑如何保证其他人在自己的搭档不在场时，保持同样的工作效率。

创业公司通常害怕变得臃肿、笨拙，我很理解，我也讨厌这样，但是有些时候，组织结构最好积极主动地变得强制起来。

我会怎么做：集中并且透明。至少为规则、流程、指南和常见问题制定一个简单直接的答案。然后告诉大家你为什么以这样的方式做事。这不仅仅是关于规则，也与公司的整体理念有关。

雇佣大量中层管理者

这是“啥也不做”的完全对立选项。我把这个措施比作是高射炮打蚊子, 这个策略通常在公司的成长周期中过早出现, 另外, 雇佣大量人员去管理其他人意味着在一点点规矩上浪费了大量工作效率。

如果我们从公司外部雇佣有更大公司管理经验的管理者，他们需要在发挥作用之前让自己适应公司并且学习我们之前是如何运转的。通常这些人会尝试带来以前奏效然而并不适用于新环境的管理模式。

但是如果我们从自己人中提拔管理者，又意味着我们让最优秀的人承担起了本不属于他的责任，我们雇佣他也不是为了让他做这些事。例如，我们通常从最好的开发者中提拔出一个作为CTO，并且告诉他:"来吧，用你50%的时间来管理其他人。", 然后这位开发者从开发的角度上开始效率降低，在管理的角度上其他人也会对其产生不满。

我会怎么做：管理事务和流程而非管理人。在50人规模时，员工通常不需要管理，而事务和流程需要。包括产品、前端开发、招聘事宜、财务报账以及你能想到的其他事务。让不同的人管理这些事务，或者让他们的团队负责这些流程。

向其他公司学习

我总是学习做事方法并纳为己用。例如从敏捷开发中学习方法论，经常从Amazon学习战略眼光，我十分喜欢Lyft在用户体验上做的事。你是否还记得三年前有几家硅谷公司尝试通过公开个人工资来解决收入不平等的问题？收入不平等这个问题确实存在，但是没有任何证据表明公开个人工资能够解决这个问题，即使对于他们的公司奏效了，放到我们身上也不一定能不能奏效。

新潮的解决办法层出不穷，开放式工作空间旨在提升团队协作能力，然后耳塞出现了...无限制假期也在招聘中渐渐没落, 另一方面，育儿假作为一个工作-生活平衡的措施似乎会存活下去。我想表达的是当一个措施对一家企业、甚至一些、大多数企业有效的时候，也并不意味着会对你有效。

我会怎么做: 拆分和实验。从不同的公司中学习一些政策的小部分，然后进行小型实验，来检查他们是否对你的公司有效。

停止招聘,开始外包

这个策略是说，只要我们有了相当数量的雇员，我们就可以开始停止招聘，把所有的事情外包出去了。可能包括所有开发任务、所有人力资源任务、所有产品支持服务。也可以是给内部团队增加一些外部支持，比如顾问、独立承包商、离岸团队和一些第三方服务提供商。

这个策略可以让你的团队保持精简。可以在不增加人数的情况下在艰难的增长道路上保持前进。另一方面，50个雇员也仅仅是一个通往100人或1000人甚至更多人的一个里程碑。很少有人可以保证自己在这个道路上的知识储备始终游刃有余。

这个策略实施起来比听起来难多了，我们必须在增长过程中一旦面临超过50人的局面时就给公司做外科手术，接下来如何做呢？当我们发现了更优秀的实习生时怎么办呢？我们是让另一个人走人还是等着一个人主动离职？

我会怎么做: 评估公司需要全职还是兼职员工。许多创业公司在有足够的资金、足够的萝卜坑、足够的需求时，会最终把兼职员工和承包商变成全职员工。我用这种方式构建了两个初创公司，随着公司的成长，可以在更大的范围内这样做，在有意义的时候吸收团队，向公司内部的独立组织一样运营每个团队。

结语

如果“50人瓶颈”有一个治愈良方的话，我想会是基于最后一种解决方案。如果公司的组织结构图不是从上到下垂直结构，而像是一系列的豆荚时会怎么样呢？有需要时，这些豆荚也可以有自己的豆荚，这时公司管理者就像是“单人豆荚”存在，而且维系着比较高维的豆荚。

每个豆荚都独立运转，像是公司中的小公司，然后外包的资源就可以是公司内部的其他豆荚。然后他们来回运转，在有需要时被吸收。

我不确定这样的策略是否能够奏效。这可能有些脱离实际，而且很难被描述在一篇文章里，我也确定它也存在着一些问题。我的观点是如果我们要解决“50人瓶颈”的问题，我们需要从第一天开始就以独特的方式运营公司。

在此之前，我们需要密切关注我们的青春期公司，直到它成为一个健壮的成年人。