如果你带团队，要善于分清抱怨和讲困难

周一的例会上，因为总经理和主管副总经理都出差，由平时不怎么来参加这样会议的一位副总经理来主持。

业务部的处长讲了很多困难，一共八条，每一条都说的非常具体，我听了以后真实的感到今年开春形式的严峻。他发言的时候副总经理就一脸的严肃，显得十分不悦。（作为团队带头人，不能喜形于色）

这个处长是一位十分能干的中层干部，多年来为了公司的发展可以说实足了力气，在公司上下人缘也很好，显然副总的不悦不是对他个人的一贯表现。

发言结束后，副总讲话了，其实他这个时候讲话不是例行的程序，因为按照惯例，与会的所有部门都汇报完毕之后，领导才讲话总结，可是他现在就讲话了。（这是沉不住气的表现）

他非常尖锐的指出抱怨没有用这个论点，谁不会抱怨啊，有什么实际用处呢？还是应该去努力找到解决办法，拿着建议来啊。

他这么一说，气氛就不好了，本来大家例会就是讨论各自的困难，这下也都不再继续说了。我们都知道这个副总没有全面管理的经验，但是碍于他的位置，大家都给他个面子。会议很快就结束了。

中午的时候总经理电话问我一些业务上的事情，结束的时候问了一句，今天的会开得怎么样？我一听你终于问了，马上如实汇报了这个情况，（等领导问再说和主动说是不一样的）然后我说了点自己的思考。（先汇报实际情况，再说个人观点）

我说不鼓励抱怨和不让说困难这是两回事。判断是不是抱怨我以为应该有两个因素，第一是场合，本来这个例会就是说困难的场合，这时候这位处长的发言是合乎时宜的。当然可能他在这八个困难中有一些夸大，但是作为业务部门的主管，这恰恰体现出他的责任心，才会导致高估了困难。第二是内容，处长的发言每一条都有根有据，十分具体，完全不是泛泛而谈，东拉西扯，更加不是情绪的宣泄，这根本就不是抱怨，是在谈实际的事项。

总经理听了以后沉默了一会，说，你注意稳定那位发言的处长的情绪，我一会给他打个电话。周三我回去后召开小范围的会议。

我说，好的。

（此文根据实际案例而作，另外，还要修补这个主持人造成的团队议事氛围的破坏）