【每周一本书】27 决策的艺术
决策的艺术
生活中，我们都会有意无意的做出决策。
- 早饭吃什么？
- 穿什么衣服上班？
- 要不要等一会再完成这个任务？
- 大学该读什么专业？
- 要不要考研？出国？
- 要不要换工作？
- 现在要不要结婚？
- ……
有些决策是很明显的，无需动脑。有些决策需要我们仔细的考虑，涉及的因素非常多且没有最优解。生活中的重大问题，决策都是复杂的，没有显而易见的方案。最终，我们的决策塑造了我们的生活。
现实中如何决策，和本应该如何决策，是有差距的。可能你也和我一样，在做了某个决定之后，才意识到原本可以做出更好的的选择，但，晚了，悔不当初。
做出优秀的决策是一种需要练习的能力。高效的决策流程遵循下面6条标准：
- 聚焦重点
- 合乎逻辑，前后连贯
- 承认主客观因素，将分析与直觉思考相结合
- 仅考虑相关的重要信息项，不需过度思考
- 简明，灵活，可行
书中提供了一种标准的决策方法：PrOACT
- 问题（Problem）:解决正确的问题
- 目标（Objectives）：阐明目标
- 备选方案（Alternatives）：列出所有备选方案
- 结果（Consequences）：列举决策的结果
- 取舍（Tradeoffs）：权衡各方面的利弊
- 不确定性（Uncertainty）：澄清不确定性
- 风险承受力（Risk Tolerance）：认真考虑你的承受能力
- 相关联的决策（Linked Decisions）：考虑相关联的决策
最佳的决策方法是主动作为，最糟糕的方法是消极等待，错失良机。
1.问题
提出问题的方式，对选择有非常大的影响！对问题的正确定义，意味着前进的方向是正确的。针对某个正确定义问题的不错的解决方案，比针对某个错误问题的优秀解决方案，几乎总是明确的多。
定义决策问题
1. 问问是什么触发了这项决策，为什么要考虑它？
每个决策都有个触发因子，通常是以问题的形式出现。大多数的触发因子来自他人或不受自己控制。
触发因子是一个出发点，它将你与实际问题联系起来。
例：
1）对决策问题的假设？需要做促销提升销量
2）触发的情境。 本季度产品销量不佳。
3）触发因子与问题之间的联系。下季度怎么提升销量？
2.质疑问题陈述中的限制条件
问题的定义包括了缩小选择范围的限制条件。
例：
1）一家本地的超市想提升销量，那么促销活动广告就没有必要扩展到临市。
2）促销能够提供的活动成本，决定了活动力度。
3.辨别问题的关键要素
识别问题中的关键要素，能确保问题集中在正确的目标上。
例：
上面说的超市的销量不达预期，是因为进货价格高导致商品没有竞争力？还是网购冲击了线下零售？
4.了解有哪些其他决策与当前的决策相互影响
有没有其他的决策可能影响这个决策？有什么其他决策可能受到这个决策的影响？
为了提升效率，实施促销活动，那供应链系统是否能扛得住这一波活动的压力？是否需要招聘足够的人手确保促销活动的进行？
5.确定足够的和可操作的问题定义范围
是否应该在考虑这一问题的时候考虑相关问题？还是应该将这个问题剥离出去单独考虑？需要在一个广义的定义和一个容易处理的狭义定义中做出衡量。
李宁当年为了提升销量，实施降价策略，结果用户都认为它的商品迟早会打折，反而降低了自己品牌的议价权。短期确实提升了销量，但是长期来看，对品牌的损害是非常大的。
2.目标
清晰的阐述了问题后，停下来，想想自己的目标，真正想要什么？
接着上面的例子，为什么要做促销活动呢？想要销量。那降价得到的销量数据，对公司有意义吗？想要用户数？那能否通过其他方式呢？
目标的作用
- 目标帮助我们决定要寻找什么信息
- 目标帮助我们向他人解释自己的选择
- 目标决定了一项决策的重要性
辨别目标的方法
1.写下决策过程中希望关注的所有事项
尽量全面，不要担心杂乱，重要的和琐碎的都列出来。
2.将关注转化为简洁的目标
所有的关注，都有个目标，根据关注，列出目标清单。
例：
- 学习英语
- 考个好大学
- 找个好工作
- ……
3.将目标与手段分离以确定根本目标
现在需要对最初的目标清单进行整理了。难点在于区分哪些是达成目标的手段，哪些是真正的目标。
电话里我说我想吃火锅了。
张先生说，那就去啊。
我说，我不想一个人去。
张先生说，那就找朋友一起去啊。
我说，我想跟你一起去。
张先生说，别扯淡，你到底是想吃火锅还是想跟我一起吃火锅？
我说，想跟你一起吃火锅。
张先生说，又扯淡，你到底是想跟我一起吃火锅，还是不愿意自己去吃火锅？
上面一段文字中的张先生是个高手，清楚的了解姑娘的目标和手段。
多问“为什么”后才能发现真正问题，也就是相对于手段而言的根本目标。
4.澄清每个目标的意义
澄清事实，便于更好地理解，更加准确的陈述目标，看清如何实现目标。
5.测试目标
澄清了每一项目标后，对目标清单进行测试，评估多种潜在的备选方案。如果不喜欢得出的选择，可能是忽略了或者错误的阐述了一些目标，需要重新检查。
3.备选方案
备选方案代表为实现目标所拥有的可选范围。关于备选方案，要记得：
- 你永远不可能选择一个从未想到的方案。
- 不管拥有多少选择方案，你选定的那个，至多只是这些方案中最好的。
很多糟糕的选择源于过分依赖“预定方案”，不要把自己局限在有限的方案中。
产生备选方案的关键
**
1.利用目标-多问问在“怎么做”**
“为什么”会将你从手段带向目标，“怎么做”将你从目标带向手段，带向备选方案。毕竟，备选方案是最终的手段。
2.挑战局限
很多方案由于某些局限而无法实施，其中有些局限是真实的，有些是假想的。假定局限不存在，也许会有更优秀的方案。
3.确立高标准
确立高标准，可能会拓展思维，有更好的备选方案。汽车的出现，就是个很好的例子。
4.先进行独立思考
在咨询他人之前，先让自己好好思考，也许会碰撞出新的火花。
*5.从经验中学习
不要重新发明轮子。可以不受历史的约束，但是可以从中吸取经验。
6.征求他人意见
旁观者清，其他人不会受到概念和感情的束缚，对事物的认识可能会更清楚。
4.结果
定了问题，构建了目标，确定了备选方案后，还得对备选方案的优缺点进行对比，判断每个方案是否符合根本目标。
在决策前，要确保理解每个备选方案的结果将会是什么，如果不清楚，将来可能会对自己的决策不满意。
描述结果的3个要点
- 准确
- 完整
- 精确
构建结果表
要对结果做出尽量精确，但是又不过渡拘泥细节的描述，可以采用下面4步。
1.想象未来的场景
想想决策产生影响的未来场景能够使我们关注决策的长期结果而不是短期结果，有助于提高对结果描述的准确性。
2.对每个方案进行自由的描述
用最能表现结果特征的词汇和数字描述结果。
3.排除明显不利的备选方案
很多时候，这一步可以节约大量时间，有时，甚至可以直接形成决策。
4.把备选方案的描述做成一张结果表
量化对比结果，方便进行取舍。
用结果表对比备选方案
1.用同一标尺描述结果
统一的标尺能更清楚地描述结果，使决策变得简单。
2.选择反应一定精度的标尺
对结果的描述，过于精确和过于不精确都是不合理的。
3.充分利用可用信息
数据是宝贵的，有些可以获得，有些不能。在只掌握少量数据，并且还需决策的情况下，需要自己判断补充数据。
4.不要过分依赖硬数据
要足够重视无法用数据度量的目标，特别是感性决策。
5.正面应对重大的不确定性
因为不确定性的存在，没人能肯定结果一定是什么
5.取舍
现在，方案的结果也进行了比较，可能排除了一些不好的选择，剩下的方案各有所长，该怎么选择呢？
当只有一个目标时，决策很简单，但是具有多个目标的决策，不能干只通过强调其中某个目标来解决。重要的决策总是会遇到冲突的目标，必须进行必要的取舍。
找出并排除劣势方案
在进行艰难取舍前，能不能先排除一些现有的备选方案？备选越少，取舍越少，决策也就越简单。
对目标进行排序，利用排序表，很容易发现优劣关系，排除部分备选项。
工作E明显劣于工作B，因此工作E被排除。工作A在三个方面优于工作D，还有两个持平，只有假期劣于工作D。因此，D在假期方面一天的优势，无法抵消它在收益、技能培养方面的劣势。因此，工作D被排除。
等价置换法
等价置换核心：如果对于某一目标，所有备选方案都是相等的，那么在这些备选方案中进行选择时，可以忽略这个目标。
方法的操作流程待以后文章介绍。
6.不确定因素
即使了解决策中每一种备选方案的结果，但是，由于存在不确定因素，只有在做出决策后，才知道结果到底是什么。
也正是因为不确定因素，才难以保证好的决策会带来好的结果，有时，甚至坏的决策也会带来好的结果，而好的决策带来坏的结果。
利用风险预测简化与不确定因素有关的决策
因为不确定性的因素给决策带来了新的复杂性，单一的决策也可能涉及多个不确定因素。而且这些因素重要性各不相同，可能会以非常复杂的关系相关联，影响最终结果。可以通过风险预测，将每个因素分离出来并逐一评估。
风险预测捕捉到了有关不确定性因素对备选方案的作用方式的基本信息。
- 关键的不确定因素是什么？
- 这些不确定因素的可能结果是什么?
- 每种可能性的结果发生的概率怎样？
- 每种结果最终会导致什么结局？
7.风险承受力
人和人是不一样的，炒股时有些人愿意堵上所有本金，有些人不愿意承担一丁点的损失。通过风险预测，能够将不同备选方案进行比较，并且容易地清除糟糕的备选方案。但是，即使做到了这些，仍然可能拿不定注意，这时我们需要了解自己的风险承受力。
量化风险承受能力
- 对所有结局的渴求程度打分
- 计算每种备选方案的总的渴求分值
- 比较与每种备选方案相联系的渴求分值，做出选择
8.相关联的决策
有些重大决策需要我们在一些对将来的决策产生深远影响的备选方案中做出选择。比如，是否上大学？可能对未来的生活有重大影响。这样的决策是相关联的决策。
分析相关联决策的步骤
- 弄清基本决策的问题
- 辨别减少关键不确定因素
- 识别与基本决策相联系的未来的决策
- 弄清相关联的决策间的关系
- 做出基本决策
- 将以后的决策视作新的决策问题
后记
依靠系统思考做出正确的决策，原理很简答，操作起来也不难。但是，做出精明的决策是另外一回事，变成精明的决策者又是另外一回事。
理念的效用只有得到应用才能体现，决策能力需要不断练习。
