运动装备界的一股清流——迪卡侬

我今年会写出十家公司的故事，平均一个月分析一家公司，每个月的第三周会发出来，之后还如根据我获取到的信息和所分析的公司的发展情况，不断的进行更新，这次是补上四月份的一篇。欢迎关注我的知乎和微信公众账号：“柠檬黄”

迪卡侬这个牌子可能很多人都听说过，但是我为什么写一篇文章来说说迪卡侬?因为迪卡侬和宜家、优衣库一样，都是我比较喜欢的品牌。迪卡侬没有销售，店里的销售也不背负卖货的压力，甚至连广告也没有，可能有人说这跟营销没有什么关系，但是商业社会，只要是有生意的地方就肯定有营销，没有销售也是营销策略。下面我们拆解一下服装界的一股清流——迪卡侬

说到迪卡侬，它跟Nike、Adidas、李宁这类的妖艳贱货不同。它不仅品类多到吓人，而且店面贼大，还不请代言，不打广告。迪卡侬和优衣库宜家一样，都是题主非常喜欢的品牌，质量可靠，里面的东西都惊人的便宜。（NIKE和ADIDAS这一类的产品其中品牌有很大的作用。）这个便宜是指性价比非常高，不会让你感觉自己被收了智商税，通常迪卡侬的价格很低而且这个质量非常过得去。

可能很多人印象里会觉得备受消费者喜爱的迪卡侬是个土的掉渣的运动超市，实际上迪卡侬是实实在在的法国品牌。（来源于浪漫的法国，这下崇洋媚外的人也没啥说了）迪卡侬来自于法国，由米歇尔·雷勒克于1976年创立，第一家店开在法国里尔附近的小村庄恩洛斯。2003年迪卡侬进入中国，目前已遍布全国46座城市178家商场。2021年，迪卡侬计划在中国34省、超200城市开店500家，未来长期的愿景是超2000家。

在扩张了之后，迪卡侬产品的质检标准依旧是遵循着欧盟的标准来执行。（欧盟标准也是世界上最严格的标准之一，这给了人一种强大的安全感）就算是在迪卡侬的低价策略下，尽管你知道它不会好到Nike和Adidas那种级别去，但同时也清楚它再差也不会比路边的服装店差。

战略分析

首先是中国的市场够大、体育产业也是一个大市场，中国体育产业目前的总规模超过3万亿元。市场的够大才会产生大公司，中国现在已经是迪卡侬的第二大市场。面对目前体育品牌市场80%的份额和大众市场20%的份额，迪卡侬选择了后者，在未来的十年，预期未来大众体育市场成熟地发展到50%市场份额。

一个企业成立的时候，最重要的事儿就是确定企业战略，制定自己的商业模式，这个战略基本上都是以五年以上的时间来制定的。在全球运动市场的竞争中，，迪卡侬在成立伊始就明确了市场定位：“迪卡侬选择采取最佳性价比的战略，在同一个商场内，为所有的运动爱好者，提供价格最低的运动产品。”迪卡侬并非所有产品都最低价，而是追求产品全品类区间的最高性价比为定价原则。

在运动市场中，高端市场有Nike和Adidas这样的厂商，由于这些公司的先发优势，迪卡侬就把自己的目光瞄准了大众运动市场，与耐克这样的大厂商开始了差异化的竞争。选择最佳性价比的策略也符合对大众市场的这个定位，在全球商业领域以性价比作为企业战略而成功的企业不胜枚举，更不乏成功地进化为商业巨擎，领域内优势不断得到强化，例如：宜家、优衣库、Inditex、小米…等。

大众市场本就是最核心的消费主力，在大多数的厂商都瞄准着高端的运动市场，都盯着一流的运动员的时候，却忘记了每个大众也都热爱运动，也都在向往着健康美好的生活，迪卡侬就为这一部分的人群提供了合适的运动装备。迪卡侬采用的性价比策略也屡见不鲜，很多公司的策略都会采用低价策略，同时，低价策略也往往是最能打动消费者神经的关键因素。这些策略大家都知道，问题的关键是在于把这一套完整的策略整合起来，清晰的传达给消费者，注意清晰这个词，在商业中最忌讳的就是主张不够清晰，你面对的是什么样的消费者群体？能不能够给他们带来价值？才是公司发展的根本原因。

针对不同的细分市场要采用不同的策略，这点在Nike的身上体现的淋漓尽致。Nike的营销的战略是通过为顶尖的运动员提供体育装备，从而覆盖到大众运动市场，所以耐克签约了NBA80%的球星，很多明星每年光商业的代言费就数亿美元，所以耐克也能卖出很高的价格，价格是由品牌和技术做支撑，一般的产品也无力与耐克在高端市场中竞争，但这些明星代言的费用无疑都会转嫁给消费者身上。。也因为这样的原因，Nike的产品也比较贵一些，在篮球场上我们也能发现除非是发烧友或者特别有钱，一般穿耐克的也不多，这就给了其他的品牌很大的市场空间。

而迪卡侬几乎不做广告，其宣传费用被严格控制在营业额的1%以内，口碑营销和体验营销是其最主要的营销方式，无他，所有的营销手段都要紧紧的跟随在营销战略的框架之下。

营销策略

迪卡侬的营销中最重要的两点：一个是口碑式营销，另一个是深度体验式营销。

口碑式营销很好理解。就是用良好的产品的品质和高性价比来让客户的价值感知最大化，从而推荐给身边的人，从认识的人口中听到的信息，往往比电视广告更能打动说服你。口碑最理想的一个状态就是：好的口碑能从你这里传给你七大姑八大姨、再一直传向全人类，当然这个可能性很小。

所以迪卡侬还有一套深度体验式的营销策略。通过体验来让客户产生喜爱的感觉从而产生购买。比如说去买车的时候的试驾，买食物的时候的试吃，也是带有体验经济的色彩。（宜家为什么容许有人在店里睡觉、吃东西、就连逛完了宜家之后还有瑞典风格的餐厅？这也是客户体验，体验好了要买家具的时候自然会想到宜家。）

如果去迪卡侬里面逛一圈，你会惊讶的发现里面有非常多的人在店里休闲娱乐，在帐篷里面睡觉、用跑步机、打球；还有家长带着小孩在里面骑小车、踢球、玩滑板。

室内有乒乓球台、自行车道、滑板车场地、甚至有时候会准备一个热带雨林的场景、让顾客去试用防水的服装、许多迪卡侬的商场还配有免费的室外篮球场和轮滑场地。

那么这样的模式好在哪里呢？

一来，这能让顾客更直观的感受、接触到产品本身；

二来，这类直接的接触很容易激发你对某项运动的奇妙兴趣；

再者，小孩子体验完，还不得哭着闹着要买嘛 ！

对于一个企业来说，终端是展示产品和服务的最好的平台，而对终端的投资能给企业的营销带来直观良好的反馈，迪卡侬口碑营销中最重要的环节就是在商场内部。迪卡侬体验店内有30%的面积设置了约20多项运动体验区，商场外还有一万平方米的运动场用于体验。体验区最重要的作用，就是让更多消费者有机会尝试更多的运动种类，或许一个骑行爱好者，体验过皮划艇之后，又多了一项新爱好。迪卡侬不是在引导人们购物，而是在引导你认识运动。迪卡侬里面没有销售，只有服务人员，购物是在体验运动之后自然而然产生的。在所有新顾客中，这种口口相传的营销模式所带来的新顾客中占50%以上。这些节省出来的广告成本直接让利给了消费者。

在激烈的市场竞争中，企业没有广告也是不行的。目前也能看到迪卡侬围绕着新媒体做一些广告，都是自媒体的形式。这种的广告方式，显然的是成本很低，做的视频宣传请的运动员也不是目前特别大牌的一流运动员。前面也说了，迪卡侬讲究的是最性价比，面对的是大众市场，所以广告策略不管是广告投放还是代言人的选择，也是紧紧的跟随在企业的战略之后执行的。

支撑体系。

迪卡侬涵盖了不同级别的运动产品

确定高性价比为商业模式，营销方式是口碑式营销和体验式营销。接下来就是如何实现了，在一套战略的背后一定有一套支持体系。当年沃尔玛的老沃顿与公司的经理们出差，曾经八个人同住一间房，老沃顿平时开的是一辆二手车，坐飞机只坐经济舱。他甚至告诉员工，每次开完会别忘了带回个人的圆珠笔，以备再用。就是这么一个抠门的人，在公司运货的卡车需要提供运输信息的情况下，却毫不手软的发射自家的卫星，来管理卡车的运货的速度也是因为有自己的卫星，所以消费者才能在沃尔玛买到便宜低价的好东西。这些一系列的动作都是在支撑公司的核心优势，慢慢的建立起公司的“护城河”

迪卡侬核心优势之一就是围绕体育用品为产品核心的全产业链经营，将商业资源整合得到最优的价格。从入门级到半专业的运动产品，迪卡侬都有自己的品牌，例如：Quechua户外山地运动品牌、 b'Twin自行车运动品牌、Kipsta团队运动品牌、 Nabaiji游泳运动品牌等。

迪卡侬自主进行研发设计、持有所有运动商品所需的专利，抓住了创新和营销的两大板块，将主营业务中最核心最有价值的部分握在了手中。这也意味着接下来需要付出的成本基本上只剩下价值链中产出不高且需要轻资产运营的部分。

生产，也是迪卡侬的优势。按照工艺流程，迪卡侬将生产部分进行细致分工。迪卡侬生产线遍布全球40关国家，满足51个销售国和地区的需求，这绝不是偶然的成功。从1986年到现在，迪卡侬依靠强大的供应链管理能力，从法国崛起。法国可是有名的滑雪、登山、攀岩、越野跑、自行车等运动强国，从法国的脱颖而出，也是靠低价实实在在拼出来的。生产业务的把控，体现在不断优化的生产工艺和流程，规模化生产带来的收益效益，通过良性的循环不断的降低生产成本。迪卡侬在中国有4个自有工厂（苏州，武汉，南京，上海），12个生产基地（上海、苏州、南京、台湾、广州、青岛、深圳、厦门、天津、宁波、武汉和郑州），中国生产可以满足92%以上的零售量。

在采购方面，迪卡侬实行的是全球采购，对供应商实施双层考核来确保产品质量：第一层考核是根据自身品牌设计标准进行考核，第二层考核是根据国家相关部门的标准进行考核，考核的内容包括企业的信誉，员工的素质，产品质量，产品生产周期，研发能力等。

员工：日常工作一般是全职人员，日常工作就是整理货架、服务顾客、收货、订货、想办法搞活动来拉动销售额等等。

迪卡侬深信，商品不是销售人员卖出去的，而是整齐的货架卖出去的。不管兼职还是全职都是要用最少的钱创造出最高的劳动价值，没有大量的销售人员也是降低成本，而且提高了客户的体验。

物流，欧洲30多个仓和中国4大自由物流中心（昆山、燕郊、东莞和武汉），物流面积超过167,000平米，超过1500名员工，今年十月计划开沈阳仓。全部由迪卡侬自营，为了做好中欧间物流、迪卡侬在2017年定制了一辆第一家由欧洲企业包车的专列。很多企业，物流都是外包的，许多企业都是由利丰打理物流的。自持的物流业务在经营中不断缩短产品生产交付周期，降低成本的同时，保障迪卡侬可以拥有良好的现金流并提供给合作伙伴合理的帐期预期。

零售环节。迪卡侬的零售业务的开始，以重资产管理驰名，买地自建是迪卡侬最青睐的发展模式，即使在中国地价如此昂贵的今天，迪卡侬买地的比例也是超过10%的。长期持有的实体商场本是就是优势的固定资产，从资产运营的角度不断减少企业的投入

选址，迪卡侬的概念是将所有的运动产品汇聚一堂，所以迪卡侬坐拥超大面积的商场，通常分为4000、8000和12000平方米三种，平均每家商场涵盖80项运动类别、35000个产品类别。迪卡侬有着严格的商店选址标准，迪卡侬在城市的选址也没有选择核心的商圈，基本上都是选址在交通便利的商圈或者有许多居民居住的市郊。以广州为例，与天河城，万凌汇，太古汇，北京路步行街等成熟的商圈相比，算是“十分偏远”，这进一步降低了租赁成本。而且，每家店的选址都要严格依照标准，给顾客最便利的交通、店面的可视性一定要强（毕竟没有广告，但是logo一定要大）、免费的运动场、足够大的免费停车场，让顾客随时感受运动的乐趣。

再一点就是，为了最大限度降低成本，迪卡侬的大部分产品是没有外包装的，鞋子清一色没有鞋盒，将“简俭”发挥到极致。许多人对这点表示难以忍受，但你只要回忆一下月饼就不难发现：包装是什么？都是钱呐！好看的包装都是钱，最后还不是由消费者买单，不利于自然环境，也不利于钱包。（一盒月饼的成本我估计不会超过一块钱，但是卖出去的月饼都是十多块钱一个，其中的利润您细品）

不仅如此，迪卡侬几乎是从来不打广告的。你看Nike等体育品牌就会请很多知名的体育明星代言，或者赞助赞助比赛打打广告啊什么的来提升品牌曝光度。而宣传活动需要大量的费用，这些费用最终还是从消费者身上汲取。而迪卡侬不打广告的行为，通过削减宣传费用的手段，最终达到了降低售价的目的。营销方式就是：口碑和体验。

仓库方面，门店里面设有小仓库，并没有单独的仓库，几乎所有的库存品都放在销售物架上，除了一些占地面积比较大的健身器器材。产品都是从配送中心直接送往门店，这也为租赁仓库剩下不少费用。

高度垂直的供应链和大量自有品牌的开发，保证了它可以将制造过程中的成本控制到最合理的范围。也就是我在全球采购原材料之后，自己设计自己加工自己卖，真正做到“没有中间商赚差价”。

但是迪卡侬也并非完美无缺，毕竟迪卡侬是做的最佳性价比总要牺牲一些东西，比如它的包装、比如它的外形设计，又比如它在单一领域的专业质量。对顾客来说，迪卡侬不一定是最好的选择，但是对于迪卡侬的目标客户来说，迪卡侬确实是物超所值，毕竟买一双99的鞋子能穿三年还不坏，还要啥自行车？

总体上而言，迪卡侬还是一家非常良心的品牌。如果你是一个运动小白，对装备还不熟悉或者说不知道自己的兴趣深度到哪里、能玩多久，那么迪卡侬作为一家品类齐全、性价比超值的体验店，绝对是你购买运动装备的不二之选。

企业之外：

在《2019胡润全球富豪榜》中，迪卡侬身后的穆里耶家族以1100亿元人民币的巨额财富，位列榜单66位。发展逾百年，穆里耶家族在公开场合下留下的照片与影像少之又少。穆里耶家族所掌控的巨额财富，与家族成员们低调朴实的生活，形成了鲜明对比。

但家族掌门人Gerard Mulliez说：“我在很长时间内都开着一辆二战后制造的简单的汽车，耗油低，速度上虽说想超过卡车是比较困难，但我已经习惯它了。后来买了新的奔驰，我也没有觉得更加幸福。所以说我们需要基本的财富来维持物质生活，但并不会因为很多钱而变得特别幸福，没有必要把企业的钱拿出来过华而不实或者昙花一现的生活。

金钱不会带来幸福，但幸福可能是财富的源泉。

正是这样的价值观，造就了这样的品牌。

最后说一下我写这篇文章的一个目的，为什么很多公司的生存时间很短？比如说：都是做服装的，很多服装公司做的确实不太好。比如：李宁，早期的李宁的确是挺不错，产品质量和店面都非常的不错，那时候和安踏、匹克、以纯也是国产里面比较常见的品牌了。但是后来，各种问题一出就衰败了，我也是没搞懂里面的原因。但是看着李宁现在在纽约搞的中国李宁，也还是很失望。没有围绕自己的战略进行一系列的动作，不认真的在产品和品控上面下功夫，搞了一两季花里胡哨的时尚周，除了花了钱，又有什么用？而且那种时尚只是设计师认为的时尚而已，然而还是并没有切中运动的精髓，我现在仍然不看好李宁真的能再次辉煌。

产品是营销的第一要素，一个公司在销售团队上花费的费用也是不小的，很多公司都把大量的现金投入到销售领域，对于题主之前从事的体检行业来说，每个城市都是几百名销售人员，美年大健康、爱康国宾都是一年几十亿的钱都在销售人员身上，这真的给客户带来了多少价值呢？就像保险一样，为什么现在说起保险业务员都是认为“一人卖保险，全家不要脸？”还不是因为没有好的产品和服务，保险公司的营销就是“人海战术”，为什么保险公司永远都是在招业务员？利用销售人员的沟通能力和人际关系去做保险的业务，这样的服务真的给客户带来了好处吗？真的让客户感觉舒心吗？这样就导致了外界对整个行业的不信任。

再想想我上面说的三个品牌：宜家、优衣库、迪卡侬这三个品牌有什么相似之处？

一：三家都可以随便体验，体验的方式大大的增加了销售量，一般的商店进去之后就有销售人员紧紧跟随，利用销售的话术不断的进行试探，效果一定好吗？二：产品质量都非常的不错，消费者能够放心购买，买不了吃亏，买不了上当，产品都有良好的售后服务。三：没有销售，不同于大多数商家的强行推销和众多的消费陷阱，简单的销售方式却有着非常好的盈利状况。四：都是直营，对自己的品牌十分重视，前几年的互联网的发展对他们有冲击，但是冲击很小。现在的双十一，大家看数据可以发现，排在各个排行榜靠前的还是那几个大品牌。现在的商业生态也已经发生了变化，在早期的电商红利过后，产品品牌本身和积累的口碑发挥出了更大的作用。

在现在的互联网时代，品质和相应的价格已经成为了一杆标尺，要想再轻易的忽悠用户也不不是那么容易了，互联网的扩大效应会让强者恒强。在三年前，互联网经济还是一个热词，所有的公司都想要去搞互联网，觉得没有互联网不行，很多公司都没有战略定力。对于迪卡侬来讲，它在网上的销售额远远不如线下，在没有实体店的城市销量根本比不上有实体店的城市。说到底，互联网只是一个工具，加快效率的工具，和企业的战略没有太大的关系。我并不是说互联网不重要，毕竟在环境中出现了一个“十倍速”变化的因素想要不注意也不可能的，只是需要结合自己公司的产品为客户创造价值。

还不去逛逛迪卡侬。。。