怎么给领导讲“数字化转型”？（三）
前文：
1、经营管理上，数字化如何提高企业对自身业务的运营和管理能力？
生态与社会协作
「如果把“企业管理数字化”看作是生产过程的一部分，把“业务数字化”看作是链接生产过程的协作模式，那么一条条相互交叉“从供应到消费的完整链条”构成的就是产业生态，交叉最多的节点就是生态的基础设施。」
像华为这样能在数字战略上积极布局，为下一赛道投资并对战略进行执行落地的企业当前环境下已经是凤毛麟角。
并非是中国企业在战略设计的能力上有所欠缺，相反，大多数传统企业尤其是国企，在这方面的能力远超互联网公司，问题在于整个企业的协作模式跟不上。
传统大型企业习惯于“以我为主”的工作方式，这一方面是降低了行政成本，更重要的是能获得更多资源，比如越是资金量庞大的下游产业，对上游产业拖期付款的期限和金额就越大。
而“数字化协作”往往就是通过解决产业生态里这些资源不合理配置的问题，整合了更多力量，也让社会整体更有效率。
在“互联网上半场”，大厂们通过用户流量颠覆了2C端的绝大多数生态。
在国家坚定“数字化”方向的大环境下，下半场的关键战役，就发生在“如何整合B端力量，颠覆传统产业壁垒”上。
最为典型的就是一些“买办类”的终端产品公司，自身的研发能力基础薄弱，产品设计时主要工作就是把产业链上供应商整合到一起，将自身的研发成本分摊出去。
这也反映了中国许多传统行业生态的成长思路：供应链的持续分化加深了行业整体的协作难度，龙头的壁垒很大程度源于对资源与协作体系的垄断。
比如欧美的传统汽油车企与高度分化Tire1、2、3供应链组成的利益集团在汽车行业形成的高度壁垒，导致特斯拉需要改变环境在中国建厂才能寻求突破。
而中国也借此机会孵化了自己的电动车供应链，这才有了各种厂商雨后春笋般地开始造车。这与当初苹果来中国建厂，于是孵化出现在如此之多的国产智能手机品牌如出一辙。
上半场的机会是消费侧的，下半场的“数字化契机”则发生在供应侧上。而为了在未来生态中把握主动权：
龙头公司要以自己为模版，积极用数字化方式将生态的各环节组织起来；
腰部企业要将核心竞争力数字化，做到未来能快速融入到的新协作体系下；
小微企业缺乏存量的约束，从现在便应该应用互联网的基础设施改造企业的协作模式。
问题来了，只有充分理解数字生态的特点，才能做出相应的改造，那么数字生态的成立条件和特点都有什么呢？
如果把“企业管理数字化”看作是生产过程的一部分，把“业务数字化”看作是链接生产过程的协作模式，那么一条条相互交叉“从供应到消费的完整链条”构成的就是产业生态，交叉最多的节点就是生态的基础设施。
从结果判断生态是否成立其实很简单，谁能用更低的成本组织起更大规模的协作，谁就构建了一个更有竞争力的生态。
苹果抓住智能手机的ios，构建了移动互联网生态的基础设施，但却是因为苹果手机为无数freelancer的开发者提供了“将软件开发能力变现”的App Store，才让移动互联网生态蓬勃生长，基础设施的价值也才水涨船高。
华为通过鸿蒙OS和通讯技术，瞄准了未来的物联网生态，但当前还缺少帮“生态参与者”变现的手段。换句话说，还缺少能组织更多力量参与到生态协作里的“推动力”。
经历了中国十几年的互联网浪潮，生态进化的一些共性和套路已经可以总结出来，下面就用一些大家熟悉的案例来讲解，并对华为物联网生态的成立条件进行一番推演。
1. 流量与去中心化
互联网颠覆传统生态的核心，首先在于“数字化”表达出一种新力量 —— 流量。
其实流量一直存在，只不过根据社会基础设施的不同，表现形式有所区别。
互联网时代之前，流量依借现实中不同的协作目标和形式，表现为中心化的组织架构，比如：
民生上，中国传统线下渠道的经销商，就是普遍根据华东、华北这样的地理区域划分出中心化的分销结构。在这个体系内，各级经销商才是掌控选品话语权的关键节点，真正的消费者维权成本极高。所以十几年前商超内的“假冒伪劣”机器猖獗，即使渠道上的所有人都知道是山寨货，但真正物美价廉的商品只要搞不定渠道，消费者就没有更多选择。（更多内容）
政治上、美国的民主体制，以及作为其核心三权分立的议员们，就是以执政区域划分的国会、洲、区等层级构成的中心化决策结构。各级议员是群众反馈意见的统一渠道，而经过不同层级议员间的博弈，美国的立法、执法体系能有效配合不同区域民众的差异化诉求。
而随着互联网、尤其是移动互联网的普及，个体对自身诉求的表达，被互联网平台通过数据直观地表达出来，也就表现成了所谓的流量，传统线下中心化的结构自然显得不合时宜。比如：
新生的消费品品牌，通过线上渠道绕开付给经销商们这类“中间商的差价”，改善了自身的成本结构，消费者也能自由选择获得物美价廉的产品。只要电商平台能提供足够多的物美价廉产品，消费者选择表现在流量和销售数据上，假冒伪劣的猖獗现象自然有所收敛。线下渠道通过关键节点中心化反馈社会需求的能力，也就比不得线上平台去中心化的流量结果。
特朗普作为一种现象，Twitter治国本身就是美国群众绕开议员体制，通过“特朗普”的Twitter Account这一关键节点联合起来发出声音的一种方式。其实这些群众不见得与特朗普的观点完全一致，核心目的是借由“话语权更重的账号”发泄不满情绪。Facebook、Twitter这些工具，允许民众发声和联合的渠道绕过议员的金字塔结构，被特朗普这个关键节点聚合成流量。
显而易见，“特朗普现象”本质上是议员体系越来越无法解决民众实际问题，从而引发的一种报复性民意反弹。互联网、或者说流量，并非没有中心化结构，只不过组织方式和引导方式与传统组织结构大相径庭。（B站上有一句出现频率极高的口号：“我们联合”，看似在玩梗，实则时常触目惊心）
传统的中心化总是要依拖于物理现实中的组织结构，是因为主要依赖人与人的协作，天然是金字塔状的；互联网平台们让人们借助工具协作，除了为社会提高效率等种种好处外，也成为了关键节点的载体，是网状凸起的。Facebook、Twitter封杀特朗普账号后，国外政权领导人纷纷转移对外发声渠道，就是两种中心化结构缺乏配合导致的必然冲突。与之相比，不得不说中国政府在这方面一直做的很好很超前。
中心化结构的变化
各类平台对内容引导、流量分配等能力，都是互联网时代下控制“中心化”结构内“关键节点”所新出现的隐性力量。这些力量代表了“生态维护者”对生态内各角色协作方式的设计和引导，表现在产品上就是“产品功能”与“运营手段”，表现在“生态参与者”上就是为了获得更多流量的种种手段。比如：
淘宝、亚马逊依赖算法识别优质商铺/商品，那么在这些电商生态里，决定“参与者”生态地位的就要看谁对算法研究的更透彻，能用最低成本获得流量。
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YouTube早期的热度算法主要参考点击数，所以时长短、易传播的搞笑视频成为主流；而后随着YouTube为了广告收益更改了算法，具有庞大受众、创作门槛低、更新稳定、交互性强的游戏博主们就成为YouTube上最赚钱、增长最快的群体。
再结合前两部分的内容可以看出，传统企业做“数字化转型”，无论是管理能力还是业务能力，都需要面对从“金字塔”协作结构，向着“网状凸起”的协作结构转化的磨合。
就以华为鸿蒙为例，其当前合作的主要力量还在2B，单从商业选择上看这并不见得有什么问题。但如果这并非是主动选择，而是由于鸿蒙并没有构建出新的协作体系，2B上的合作其实只是传统业务的拓展和延续，那么至少可以认为目前的鸿蒙还没有如IOS那样的想象空间。
这也就引出了下个话题，流量 / 新的协作模式被表达出来的推动力是什么？
2. 既得利益与稀缺性
新技术的出现并不代表会有新模式替换旧模式，我们看到的成功案例，一定程度上是“幸存者偏差”的结果。每个成功者都有自己的理论，但从生产过程的基本原理上，可以用一个统一的概念来总结它们成功的原因：新模式能缓解旧模式下“生态参与者”对稀缺资源的争夺。
从中国竞争最激烈、同时也是最多竞品的电商领域里，可以找到丰富的案例验证这个观点：
首先让我们假设一个完美的模型，这个模型里所有的线下门店，在付出相应代价的情况下，都能获得与代价相匹配的客流，那么线上渠道是否还有存在的空间？
在传统生态里，社会追求效率最大化会让资源向头部企业聚集。不管他们构建的是怎样的护城河，最终都可以说是让企业用比竞争对手更低的代价获得稀缺资源。
比如线下经销体系里，最稀缺的资源就是“Location！Location！Location！”。因为Location代表着人流量，也就反馈了盈利能力。这些稀缺资源被大中品牌用低廉的成本牢牢抓在手里，（即便是现在，一些奢侈品牌或者Apple Store这样的店铺，入驻大型商贸中心都是被免去租金的，因为这些品牌能为商业地产带来客流。）小微品牌不得不承担更高的铺租，被进一步压缩生存能力。
电商的兴起，可以被看作是在缓解社会线下地理中心资源的稀缺。早期选择电商生态的商户自然是那些获取线下资源不具优势的商家，而传统生态的既得利益者们自然也要维护自己占据优势的环境，所以参与到新模式肯定是更晚的；随着电商的发展，新模式下富裕的流量资源相对于线下模式具备了太多的成本优势，新品牌能相对更快地蚕食市场，于是既得利益者们不得不做出改变。这是针对稀缺性的第一层博弈，数字化在很多领域的早期，都是由于传统生态下对资源竞争烈度太高，以至于数字虚拟空间提供的替代资源（流量 vs 客流量）对新入场者们具备无与伦比的吸引力。
早期电商的成本优势，甚至让很多以前无力进入这个领域的小资本进入了生态，从组织起更大规模协作的角度上，单一的传统企业是无法与互联网平台匹敌的。
该领域针对稀缺性的第二层博弈，发生在电商成为趋势的阶段。
许多人认为互联网的扩张理论上是无限的，因为刨除早期投入后增长的边际成本几乎为零，仅有服务器等设施的投入。从成本角度看确实如此，但从稀缺性上看，互联网平台的天花板并没有这些人想象的那么高。
当电商平台上的商户覆盖的品类没有显著增长后，新入场者就需要在每个品类下对用户流量进行争夺，而评委就是平台算法，用户流量的稀缺性开始飙升，好好做生意的性价比就不如利用算法漏洞。
同时，平台内的商户过多，且利用算法相对于产品质量好更容易获得流量时，用户购买商品的选择成本也就越高。比如好评越来越不可信，甚至连差评也被利用来做营销时，用户网购某些品类产品的性价比就不如线下门店来得省心，这时对用户来说“选择成本低”就成了稀缺资源。
对流量运用的得心应手的品牌成为了新生态的深度参与者甚至维护者（许多新出现的国货品牌、国潮概念、快速复制网红好物等都是生态规则下的产物），能帮助用户降低选择成本的媒介成为了流量聚集的“关键节点”（早期“薇娅”、“李嘉琪”等电商主播就是典型）。
稀缺性的这层博弈，也可以说是生态的内卷，一定程度上是生态进步的动力，但同时也是下几层博弈的开始：
拼多多的崛起市场给了很多的解释，但其实用“稀缺性”来看很好理解。这里提供一个直观数据，淘宝店铺每年的营销费用约为28W，而拼多多则是2W；同样的非标产品，淘宝售价15元，拼多多9.9元。由于电商领域里非标产品这个品类，本身对质量的管理就难如登天，拼多多其实就是在改变算法对该品类的流量分配规则，从根本上消灭“算法获得流量”与“选择成本低”的稀缺性。
淘宝与拼多多的运营数据、手段对比
针对“稀缺性”的第三、四、五...等更多层的博弈，就在于谁能用新模式做大资源的蛋糕。互联网下半场，不会是技术上的竞争，而是新协作模式的比拼，也就是看谁的资源分配机制更能解决社会问题。所以线下渠道永远不会消失，当流量资源稀缺性上升，社会力量自然会选择回归线下；而由于数字化让新资源进入生态，互联网也实质上缓解了线下渠道内卷的烈度。
2020年，党中央、国务院印发《关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》，分类提出土地、劳动力、资本、技术、数据五个要素领域的改革方向和具体举措，部署完善要素价格形成机制和市场运行机制，这也是我国第一次把“数据”提升到生产要素的地位。
数字世界提供了“数据”这种极为丰富的资源，中国大量领域还在传统的生态系统吃着国家发展的红利，而随着未来竞争的加剧，利用数字化手段缓解对当前“稀缺性”资源的要求，并据此改变协作模式，是所有生态参与者都需要思考的命题。
再用鸿蒙作为思辨的对象，鸿蒙做大了哪块资源的蛋糕？又或在缓解什么资源的稀缺性？如果无法回答这个问题，3亿的装机量也会沦为圈地自萌，无法给移动互联网生态参与者切换生态的推动力。
那么用前文的理论来思考：鸿蒙的核心能力就是不同屏幕尺寸、设备之间的连接，假如转变思路，让程序员可以在鸿蒙上开发，可以快速适配不同大小屏幕设备的应用，并可以直接转化为Andriod程序，那鸿蒙肯定会成为标准的技术能力被所有相关开发研究。（当然这样的技术难度很高，还需要配套的架构设计方法论支撑，但开发者社区也会因此快速建立起来。）
甚至不需要靠华为自己全部解决其中的技术难度，只要鸿蒙作为一个能缓解“开发、测试”资源稀缺性的协作框架出现，就会有无数的小供应商参与进来补足能力，微信小程序便是如此。
3.生态选择与反垄断
站在“生态参与者”的角度看，他们希望的并不是生态越来越复杂，因为复杂意味着他们的学习成本急剧上升；相反，他们希望生态足够简单，同时我的资源比别人多，能占据更多市场。只不过资源与其他人相比更弱势的，不得不另找出路；而当他们占据优势后，也会反过来希望生态不再继续演化。
生态内的进步和垄断是一体两面、不同环境下表现出来的不同结果，而不是对立的两种立场：只有当一种模式有成为趋势的共识，它才能整合更多力量，提升整体效率；而当一种模式的效率开始体现优越性，大量的参与者进入，又必然造成关键资源的稀缺，能影响资源的人也必然形成垄断。
所以站在社会与国家角度看，我们要的不是屠龙的少年不再变成恶龙，而是要让少年有不断出现的土壤，以至于恶龙无法为恶。
国家反垄断的思路大致便是如此，要注意更强调的应该是“反”，而不是“防”。摸着欧洲的石头过河，我们不能因为要防止垄断所以增加创新的门槛，防垄断的结果很有可能就是被某国垄断，欧盟只能不断的开罚单变相收税而已。
创新才是反垄断的少年，那么创新的土壤来源于哪呢？中国自有自己的国情所在，基建被历史证明确实是建设社会主义道路的重要手段，数字化基建也是互联网反垄断的良方。
与传统基建不同的是，中国数字纬度的基础设施，并不是由国家主要建设，而是互联网公司在推广平台的过程中沉淀下来、被反复需要的“数据”。比如：
美团自以为傲的商户数据，确实是其自成立以来几轮地推的结果。而当本地商圈的数据，成为许多线上业务需要的必要信息后，对这些数据的敝帚自珍实际上造成了美团实际对许多本地商业的垄断。疫情期间许多线下餐饮对其的控诉，只是困难时期暴露的缩影罢了；“二选一”这类的条款，更是加强了新力量进入的门槛。
微信实际上成为了中国人社交关系的载体，微信账号也几乎与手机号绑定，应该成为像身份证一样受国家管理的个人信息。然而微信账号的所有权，甚至许多虚拟账户的所有权的归属，现在都属于一个监管的空白地带。而且由于社交关系的复杂性，用户是存在将不同社交关系分摊到不同工具上的需求的；然而也由于微信对社交关系的垄断以及对许多内容进行封锁（比如从其它app分享来的内容），让很多竞品的尝试折戟沉沙。与之相比，美国由于社交关系实际绑定的是手机号（Whatsapp也是与手机号绑定作为账号的），反而让许多兴趣社交的app获得了成长的空间。
数字化需要市场竞争下的商业化运作，不然很难生长出像微信现在这样丰富的协作生态（可以参考电信运营商的成长）。所以在趋势还在塑造的早期，甚至是已经成为庞然大物的一段时间里，需要对这类的新模式进行支持。
而国家最近开始大规模对互联网进行反垄断的动作，也是基于宏观环境的变化，选择了这个时机解决“垄断阻碍更多的同类业务/创新”的问题。不过手法上除了一直以来的约谈和驻场，这里提供一些更长效的思路供大家参考，也顺便填一下前文留下的坑。
自打我国把“数据”加入生产要素后，对数据的管理就势在必行了，只是要管什么、怎么管是个问题。接着反垄断的契机，可以对互联网平台的数据归属进行动作了。
还是用美团和腾讯作为例子解释：（这里主要是用具象的执行方式上解释思路，至于利益如何重新分配的相关问题，我选择相信我国政府的智慧。）
商户数据的意义，在于全量和透明化。这本来就是政府“工商管理”的相关工作内容，不过经历过“美团”的商业化运作后，许多可以被线上平台利用的数据被提炼出来了。那么政府在管理商铺“经营执照”等相关工作时，也可以把这些数据纳入管理，并开放给社会。
而只要有了这些数据，很多有开发能力的团队只需要跟“达达”这种第三方配送公司，或者像顺丰这样布局配送服务的企业合作，就可以迅速搭起一个外卖平台。而有了一些本地/本市小范围的外卖平台，配送服务本身也会越来越脱离美团、饿了么的垄断，成为当地的一项独立服务。这最终又会为外卖小哥提供更多选择，配送行业也会越来越规范。
疫情期间很多互联网企业都开始布局“本地服务”，机会很明确，但为什么只有大厂才敢做？相比于功能开发，地推、运营等获得数据的手段才是成本的大头，而且从社会视角看都是重复的投入。而如若这些数据能成为数字化领域的基础设施，无论设置了什么样的取用、收费限制，都能大幅度降低社会整体创新成本。
与其要求垄断厂商进行整改，不如趁机搭建起数据领域的基础设施，国家层面的数据治理和数据安全也会迭代着开始做起来。
用类似的思路理解微信，与其要求整改“xx功能”，不如由政府设计一个开源模块，对敏感词管理设置基础。这样当发生不正当的内容屏蔽时，就会有讨论的对象，相应的监管成本也被转移给社会整体。
“生态”这个概念本身就带着一点垄断的意味，反垄断不是要破坏生态，而是要允许更多的力量可以进入生态。降低进入生态的门槛，让生态更为开放，通过做大整体蛋糕使生态参与者们集体获利，而不是让既得利益者占据所谓的“生态位”躺着赚钱。
比如我们大胆假设，未来中国芯片制造能力上去了，华为鸿蒙还开源并成为统一标准了（假设包含ARM），那是不是以后中国智能设备的品牌 / 代工厂就都可以自己设计芯片了？鸿蒙打破的就是欧美从芯片到操作系统再到品牌厂商的固化生态。新的协作体系出现了、稀缺性被释放、更多原本无法参与的厂商也能进入了，这就是人类命运共同体。
《怎么给领导讲数字化转型》这个系列虽然是从“管理”、“业务”以及“生态”三个角度讲了企业面临不同类型的数字化问题，但其实通篇写满了“协作”两个大字。
人类协作是个大话题，无论是政治、经济还是社会学，都是在讲不同规模人类组织的协作方式，对这些学科的学习也有助于理解本文的内容。
而反过来说，“数字化”本身对协作方式的改变，也在“政治”、“经济”和“社会”层面掀起着滔天巨浪。历史上的工业革命大大改变了世界格局，在“百年未有之大变局”的环境下，会不会发生一场“数字革命”？
每当思考这个问题，我都有着一种深深的历史参与感与使命感。
也衷心希望能帮助到本文的所有读者，把握到“数字化”带来的机遇，因为我们的每一点进步，都会为世界人民带来更多的幸福！
